制造企业全面预算管理面临的困境及优化对策探讨

2020-02-27林全福

经济管理文摘 2020年23期

■林全福

（福建省梦娇兰日用化学品有限公司）

1 制造企业加强全面预算管理必要性

全面预算管理作为一种管理工具，在制造企业中应用可以实现资源的最优化配置，在成本和效益之间寻找平衡点，以发挥最佳经济效益。制造企业实施全面预算管理具有一定的必要性，主要体现在以下方面：

（1）增强市场竞争优势，就当前制造行业整体发展态势来看，由于大规模资金涌入，行业规模迅速扩大，导致企业产能过剩，出现供大于求的局面，在此形势下，制造企业要打赢价格战，提升经济效益，就必须以预算为导向，以资金为核心，对各项成本进行预测和分析，并加强资金使用过程管控，以预算衡量成本效益，对于制造企业的研发、生产、销售等进行合理规划，分析利润增值点和成本无效消耗点，并不断对各流程环节进行优化，可以实现价值最大化目标。全面预算管理的应用，可以帮助企业最优化配置资源，在市场竞争中发挥价格优势。

（2）有助于经营目标的实现。制造企业以战略为导向，推动全面预算管理，可以确保全面预算管理为战略目标实现助力，能够发挥二者的联动作用；同时，对战略目标进行分解、细化，可以实现将宏观的长远的目标细化分解为短期具体的目标，并将预算责任落实到岗位、个人，可推动战略目标的有效实现。

2 制造企业全面预算管理中存在的问题

第一，成本预算意识薄弱。制造企业实施全面预算是要保证运行质量，以既定战略目标为导向组织经营活动。然结合当前部分制造企业来看，内部预算管理环境氛围弱化，员工对于对于全面预算管理缺乏客观的认识，由此导致推进受阻，预算活动趋于形式化，一些管理人员认为实施成本控制可以促使生产部门科学投产，实现物料的合理调配，但是认为全面预算预算管理的实施会在一定程度上降低研发、生产的交付效率。某制造企业生产部门负责人曾明确指出，生产部门的主要目标是按节点完成生产目标，交付产品，在实施全面预算管理后，则会面临材料不能一次性投放的问题，进而降低单次产量。由于对全面预算管理缺乏正确的认知，降低预算的参考价值。

第二，预算编制适应性不强。就制造企业来看，具有生产周期长、工艺复杂、精度要求高、岗位关键性强等特点，为了强化对生产全流程的管控，应重视以预算为导向，编制科学合理的预算为生产活动提供指导，最优化配置资源。然当前部分制造企业在编制预算时，缺乏充分的市场调研，导致销售预算、生产预算编制脱离市场基础，同时在预算编制过程中，选择较为传统的增量预算法，预算编制准确度不高，最终使得预算编制缺乏前瞻性，无法与实际经营环境相适应。除此之外，制造企业内部部门间协调沟通不足，也是影响预算编制质量的原因之一，各部门往往只负责本职工作范畴内的预算数据，部门间缺乏有效的沟通，尤其是业务部门的参与度相对较低，最终制约后期预算执行效果。

3 制造企业加强全面预算管理的有效对策

3.1 健全预算管理组织体系

组织体系是保障，制造企业构建完善的组织机构，可以确保职能作用的发挥。全面预算管理既联系着战略目标，又与日常管理活动息息相关，既包含资金收付活动，又涵盖研发、采购、生产、销售等具体业务流程，具有全面性和全方位性，因此制造企业应建立战略导向性预算管理机制。在企业战略层面，应设立以董事长、总经理、部门负责人为主要成员的预算决策机构，形成预算委，一般由董事长任主任，总经理为副主任；同时在预算管理工作层面，要设立预算工作机构，主要成员包括财务部、人事部门、研发部门、管理部门等；在预算执行与监控层面，要细化预算责任中心，制造企业的预算责任中心划分过程中，可以将销售部门作为利润中心，生产和采购部门作为成本中心，各职能部门作为费用中心，各预算责任中心应严格按照预算决策机构和预算执行机构的要求，遵循“上下结合、分层编制、逐级汇总”的基本流程编制预算，提升预算编制的精准性，并规范执行预算，各责任中心负责人对预算执行进度和效益负主要责任；可以增设预算监控机构，对预算中心进行动态监督，以保证预算有效实施。

3.2 以战略为导向，优化全面预算管理基本流程

企业预算编制方法选择除了受行业特征、业务特点影响之外，还受企业组织体系、决策流程影响，因此制造企业应重视优化预算管理流程流程。作为制造企业，应明确长期战略规划以及年度具体行动计划，并将其作为预算编制的依据和方向，确保预算与宏观战略的一致性；同时，在预算编制时要调动全员参与，提升预算编制精准性，不能仅仅由财务部门完成；在编制财务预测报表时，编制过程中应做到全员参与；企业各部门在编制部门预算时，应以战略规划为导向，编制年度经营计划预算，经营计划预算编制应包括业务收入、成本投入、资源投入、具体的业务活动安排等内容，其有助于生成企业层面绩效指标和部门层面绩效指标。在企业年度经营计划确定后，由各部门编制收入和成本费用预算，管理层编制费用预算，并形成针对各部门的绩效指标；企业财务部门在汇总各部门预算的基础上，编制资金和利润预算。作为制造企业管理层，应定期结合财务分析报告和平衡计分卡落实情况进行来对预算执行效果进行分析，并发挥监控作用。以战略为导向，实现了全面预算管理的动态化，可以结合实际情况及时调整和优化，在目标执行环节，管理层可以通过各类财务分析报告，以及平衡计分卡考核结果来对预算执行进度进行监督，在对预算执行情况进行评估后，针对出现的问题，及时提出相应的解决方案，以促使战略目标的实现。

3.3 优化预算编制，提升预算编制科学性

预算编制准确性、规范性直接影响预算执行效果，影响企业资金配置效益和使用效益，因此应注重编制的科学性。制造企业在编制预算时应遵循降本增效的基本原则，合理选择预算编制方法和程序，如对于销售预算的编制，要先对企业产品的年度销量进行预测，对于销量目标的设定要以战略目标为依据，以L制造企业为例，如果企业制定五年市场占有率达到35%，则在考虑战略规划的基础上，要求第一年达到8%，基于此，在编制预算时，要考虑到年度企业所能实现的市场份额目标，制造企业可以结合历史数据，通过指数平滑法等方法来对预测分析产品市场容量情况，并在基础上结合战略目标，计算出企业所要达到的销售额，同时依托于销售决策模型对销售产品的定价、销售规模、成本投入等进行分析，预测企业的现金回收率，编制相应的销售预算、收入预算。在编制人员预算时，要求企业人力资源部提供详细全面的员工信息，包括员工人数（预算年度）、工资、福利、解聘成本等，以编制精准的人员预算。在生产预算编制环节，制造企业可以采用以销定产的方法，以销售预算为依据，对企业的经营目标设计、生产能力、生产消耗等内容进行分析，编制生产成本预算、材料成本预算等。生产预算并非与销售预算完全统一，原因在于生产预算既要考虑资源要素，还要考虑成本要素，因此应借助生产决策模型计算后再编制预算。

3.4 强化预算执行控制力

预算执行直接关系到预算目标能否达成，因此应重视强化预算执行管控力度。第一，注重预算金目标分解，制造企业可以从横向和纵向角度对预算目标进行细化分解，责任到研发、生产、销售等环节；各部门在预算执行过程中，可以采取成本定额法，以成本预算为衡量标准，确保预算计划有效落实，规避超预算现象。第二，制造企业可以建立预算跟踪机制，可以将预算全环节纳入信息系统中，并在系统中设计科学的预算指标，在预算执行过程中系统结合指标自动分析执行偏差率，一旦超出限额直接预警提示，预算管理部门人员可以及时针对性的采取纠偏方案。

3.5 健全预算监督与考核

为保障全面预算管理切实落实，制造企业应重视基于内部组织体系，对预算指标进行细化分解，明确各预算责任中心的职能权责，将预算执行效果与月度、季度、年度考核相结合；不仅如此，还应重视强化预算执行控制，尤其是产品销售、成本费用、资金投入等方面的预算管控，确保对预算执行过程的动态监督。预算执行的有效性需要通过绩效考评来体现，因此制造企业应重视健全考核体系，将企业预算目标实现情况与员工业绩相关联，在对比预算值域实际值的基础上，分析预算目标未达到的原因，并督促在后期预算执行过程中进行改进。