绩效国考“A+”如何炼成

文/本刊记者 曹凯

绩效国考是公立医院改革的抓手，也是公立医院管理变革的指挥棒。

2020年7月，三级公立医院绩效“国考”，第一次公布考评成绩单。全国将近2400家三级公立医院参与其中，获得A及A以上评级的医院数量为230多家，仅占10%。这一次绩效国考，是国内第一次大规模进行类似的考核，也是第一次公布类似的结果，将“绩效国考”的话题热度进一步推高。

未来，绩效国考或将会成为医院年度必答题，经验共享、共识凝聚将是绩效管理持续循环改进的前提基础。在第十四届中国医院院长年会上，6家获得A+以上评级的三甲医院来到厦门，在9月26日举办的“绩效国考A+的背后”分论坛上分享自身经验。

本场分论坛由南京大学医学院附属鼓楼医院党委书记穆耕林主持，国家卫生健康委卫生发展研究中心研究员、副主任付强出席并致辞。另外，本场分论坛也获得石药集团特别支持。

穆耕林 党委书记南京大学医学院附属鼓楼医院

付强 副主任国家卫生健康委卫生发展研究中心

谢苗荣 常务副院长首都医科大学附属北京友谊医院

谢苗荣：多层次绩效考核评价体系的协调

“医院管理离不开绩效管理工具，绩效管理在很大的程度上引导着医院发展的方向。”首都医科大学附属北京友谊医院（以下简称“北京友谊医院”）常务副院长谢苗荣9月26日指出。

以北京友谊医院为例，他首先详细介绍当前公立医院多层次绩效考核评价体系，国家卫生健康委主导的三级公立医院绩效考核体系，北京市卫生健康委主导的住院医疗服务DRGs评价体系和提质增效控费关键绩效评价体系，以及北京市医管中心主导的市属医院年度绩效考核与评价体系。

除此之外，北京友谊医院还有医院内部的绩效管理体系，包括医疗服务产出绩效考核体系，关注工作量、工作质量评价；综合目标管理考核评价体系，基于上级部门要求、结合医院发展规划制定；成本控制管理考核体系，强调成本费用控制。

由于绩效分配始终是医院和科室两级的问题，多层次绩效管理最终落地到院科两级的考核和分配制度。因此，谢苗荣指出，院内一次分配要细化考核单元，实现对不同类别人员的精准考核和分层激励；科室核算细化为门诊、住院、医技和护理四个单元；门诊细化至出诊医师个人，住院细化至主诊 医师组。

同时，医院还要规范科室二次分配，分别制定医生、护士、技师等类别人员的二次分配方案。

在实现路径上，医院综合目标考核、成本管控考核结果直接修正月度基础绩效，实现全过程绩效考核与分配。

在绩效管理实践中，谢苗荣强调要遵循“注重制订方案、签订责任书、全员培训、定期考核、结果兑现”的过程循环。

同时，谢苗荣指出，医院以绩效考核为导向，实现医疗质量安全持续提升；提升多院区同质化服务水平；激发人才活力，创新驱动发展；推进精细化管理，实现运行效率提升；持续提升患者满意度，融入不同管理目标。

丁晶宏 副院长中日友好医院

丁晶宏：主诊医生负责制驱动的绩效考核变革

“医院2016年开始实施主诊医生负责制，成为整个变革的核心和原动力。”中日友好医院副院长丁晶宏 9月26日指出，为了与主诊医生负责制相适应，医院尝试护理垂直管理，医疗和护理绩效考核分开，护理部主导护理绩效变革。同时，医院建立床位调配中心，打破内部藩篱，高效利用资源。

在此基础上，医院希望探索基于主诊医师下的和护理垂直管理下的绩效管理体系，绩效考核和分配要细分到组到人。

这一工作有医院院班子的共识与决心，也有各部门的配合与协同，同时也要依靠信息系统的建设与整合。丁晶宏特别指出，医院还专门成立运营与信息部，希望“在基于信息化的医疗价值、质量、效率和经济成本核算基础上进行精细化运营及绩效管理”。

当然，这一新的探索也面对一些难点，绩效核算单元的大量增加，从119个增加到320个；同时，由于大量诊疗数据不能归集到组到人，绩效核算无法实现按组按人分配，就需要“海量数据的归集整合”。

经过前期梳理，医院开始启动医院精细化运营管理项目，依托信息系统建立一系列绩效考核相关的工作模块。据她介绍，基础业务平台模块，包括41个字典统一标准，规范数据质量，16个系统数据整合。面向科室、项目、病种的成本核算系统模块，关注核算单元盈亏状况。预算管理系统则是基于目标管控的工作基础，也是实现收入目标、工作量目标的追踪工具。除此之外，上述模块还包含绩效管理系统。

在新的绩效体系下，丁晶宏指出，月度绩效以效率类和质量安全类指标为主；季度、年度绩效以质量安全、成本管控、满意度等指标为主。新的绩效方案强化成本管理，考核科室可以控制的成本；考核成本可到科室、到组、到人。

丁晶宏认为，这一变革探索“驱动信息应用的精细化整合，驱动医院经济运营管理体系精细化，驱动医院业务技术管理精细化”。

“绩效要服务战略。”她最后特别强调。

夏家红 副院长华中科技大学同济医学院附属协和医院

夏家红：绩效国考的武汉协和探索

“绩效国考的结果，医院在湖北省排在第1位，在全国排第14位。全院干部职工共同努力，适应国家政策的调整，交出了一份还算满意的答卷。”华中科技大学同济医学院附属协和医院（以下简称“武汉协和医院”）副院长夏家红指出。

为了应对绩效国考，武汉协和医院成立综合绩效领导小组，一把手出任组长，综合质量管理办公室和职能部门联络员对口负责，建立多部门统一协调工作机制。领导小组工作会，负责制定、改进绩效考核工作方案；季度质量与安全管理委员会会议，分析薄弱环节，部署管控措施；季度医疗工作会通报，关注持续改进。同时，医院还开展多种形式培训，“打通政策落地最后一公里”。

在医疗质量建设上，医院管理层明确三级医院的功能定位，完善技术创新机制，健全《临床新技术新业务管理办法》，希望打造自身核心技术。同时，医院积极推进医联体建设，健全双向转诊渠道，拓展远程医疗，参与构建整合型医疗卫生服务体系。

除此之外，医院强调落实核心医疗制度，完善质控信息系统，强化电子病历质控，加快推广临床路径。医院还推出合理用药专项整治，提倡合理使用耗材，规范诊疗。除此之外，医院还积极梳理门诊、住院流程，推进互联网医院建设，组建MDT团队，推进日间诊疗，持续改善医疗服务。

为了提升运营效率，医院强化预算管理，提高资金使用率；动态调整医疗服务价格，深化薪酬制度改革。夏家红还补充介绍，医院提出全面、全过程、全员成本管理；建立规章制度90余项，梳理内控风险点185个，强调内控管理规范化；建立健全内部审计制度，规范招标制度和流程。

最后，医院还注重可持续发展，尤其是人才培养。医院自建院内学科评估体系，科学设定指标，横向年度考评，以评促建，通过压力传递激励职工成长。夏家红特别指出，医院制定《协和医院中长期人才发展规划纲要（2018-2028）》，希望能够培养协和名家、名医、名师，形成多层次人才梯队，构建医学人才高地。

曾勇 副院长四川大学华西医院

曾勇：绩效国考是指挥棒

“三级公立医院绩效考核，目标是倒逼医院管理者要关注精细化管理。”四川大学华西医院副院长曾勇强调，绩效国考是指挥棒，目标是引导医院从粗放型向精细型医院管理转变。

尽管华西医院在绩效国考中仅次于北京协和医院，曾勇还是指出，全院上下还是要“查找短板，持续改进”。“医疗质量和运营效率两大维度，总分1000分就占到700分，反映医院的医疗水平和医疗效率，尤其要特别注意”。

他特别点出，华西医院在手术占比、微创手术、四级手术、单病种质量控制等方面还有一定的改进空间。“大型公立医院的发展方向是内科外科化、外科微创化、医院智慧化。10年前，我在美国的南加州大学附属医院参观的时候，医院600张病床中300张属于外科病房，300张属于ICU病房，没有普通的内科病房。国内大型公立医院未来将逐渐向这一方向发展。”

下一步，华西医院将以技术创新为核心，拓展微创手术。曾勇特别介绍，医院有一部分专家，通过实践微创技术转换跑道，实现职业发展的弯道超车，就是很好的榜样。

同时，医院还将以绩效为指挥棒，激励疑难重症手术开展。除了更新医院四级手术目录，曾勇特别指出，考核指标、职称晋升未来要导向疑难重症；资源导向支持高新技术；绩效导向危急重症患者收治。

另外，医院还要利用智慧化手段，探索更精细的运营模式。他特别提到，医院将继续推进单病种精细化管理，探索病种的精细化绩效考核。

最后，曾勇提出，医院要多措并举，持续拓展手术效率。比如，积极拓展日间手术；加强手术准时开台，强化手术是自愿调度，等等。

金昌晓 党委书记北京大学第三医院

金昌晓：绩效考核管理的长期思维

北京大学第三医院（以下简称“北医三院”）在绩效国考中获得A++评级，得分在全国参评医院中位列第4位；平均住院日在2019年降到4.9天，术前的平均住院日仅为1.56天。

北医三院党委书记金昌晓9月26日列出上述数据，让很多参会医院管理为之侧目。仅平均住院日一项数据，就显示出北医三院管理水平和运行效率。

金昌晓特别指出，医院在这方面的探索实际上早在20多年前就开始了。

早在1990年代，北医三院管理团队在海外交流中发现，国外医院平均住院日仅为五六天。为了提升医院管理水平，医院管理层对标澳大利亚同行，在内科病区试点管理变革，提升运行效率，压缩平均住院日。

不过，不同国家医疗环境差别很大，对照比较并不容易。金昌晓指出，北医三院2003年开始调整方向，让每个学科自行在北京地区医院选择对照科室，“血液科跟人民医院对照、泌尿科跟北大医院对照、神经内科跟宣武天坛对照”，寻找差距，提升效率。

经过多年努力，“2016年平均住院日降到7天左右，医院就不再刻意去压缩”。不过，由于管理让全院上下形成惯性，平均住院日依然在逐渐下降。“为了压缩平均住院日，医院从1996-2019年抓住一些关键点：大力推进临床路径的改革；依托DRGs付费改革，持续调整绩效考核指标；大力推广日间手术”。金昌晓对北医三院如此总结。

同时，他也特别强调信息化建设在医院管理中的关键作用，“医院每年信息化投入两三千万元”。

不断追求运行效率提升的同时，金昌晓也特别指出，医院的质量安全管理、医患满意度管理，也取得了很好的绩效。

吕富荣 副院长重庆医科大学附属第一医院

吕富荣：依托绩效考核推进外科变革

“三级公立医院绩效考核和DRG改革，是2020年两个最热门的行业话题。”重庆医科大学附属第一医院（以下简称“重医一院”）副院长吕富荣一开始就强调绩效国考的重要性。

“在2018年度考核中排名全国第39位，国家监测指标得分834分，国家监测指标等级A+”。面对绩效国考，他给出自己的建议，医院要确保数据真实性，注意统计口径，明确数据提供部门，注意数据审核，做好病案首页质控。

“绩效考核是公立医院改革的抓手”。吕富荣当天特别挑出8项手术相关指标，进行深入分析，提出促进外科发展的一系列建议。他尤其着重强调上述绩效考核指标的决策导向，包括推进分级诊疗；推动医院外科化，外科微创化，内科外科化；鼓励三级医院优质医疗资源服务于疑难危重患者，开展“大手术”；引导医院重视患者安全；促进医院实施标准化控制，提高医疗质量并促进医疗资源合理利用。

随后，他建议三级医院关注政府对其的功能定位。按照国家对三级公立医院的功能定位，顺应医学发展规律，收治疑难危重患者，提高外科床位，开展微创手术，开展三四级手术，“要做‘精品店’，不做‘大超市’”。

在他看来，为了符合功能定位，医院应该关注出院患者手术占比，出院患者微创手术占比，出院患者四级手术比例等指标。吕富荣指出，重医一院优化微创手术目录、四级手术目录、疑难危急重症疾病目录，引导科室调整病种结构。

“全球每年大手术＞3亿例，0.5%死亡率，死亡病例≥150万例。80%的手术死亡发生于高风险人群，即大手术患者、老年人、合并症患者、急诊手术患者，等等。”吕富荣还指出，手术安全至关重要。

医院应该“采取措施确保围手术期安全，降低术后并发症发生率和死亡率”，尤其是要关注手术患者并发症发生率、I类切口手术部位感染率等绩效考核指标。

除了手术安全核查与手术风险评估、术前讨论制度、手术分级管理等举措，吕富荣当天推荐引入加速康复外科，保障手术安全，降低住院时间和住院费用。