为什么大多数企业无法成为平台型组织?

穆胜

越来越多的实践发现，企业在组织模式上的“平台化”之路并不顺利。所谓的平台理论，大多数企业老板听得懂而且很buy in，但回到企业却根本无法落地。这是为什么呢？

企业进化的三阶段

我们认为，企业根据发展阶段大概可以分为三类。一是种子型企业（创业公司）。这类公司的典型特点是营收规模小，生存依赖于某个赛道的战略红利，商业模式尚未得到完全验证；内部管理相对粗放，是一种“团伙模式”，主要依靠老板和“匪帮管理者”的个人能力带队；与外部合作者之间也是“谈恋爱”状态，缺乏稳定的关系。

二是成熟型企业。典型的特点是年营收已经达到一定规模，商业模式经过验证，开始快速复制；老板开始充当舵手，借助一个成熟的管理体系来操盤企业；进一步看，这个管理体系应该沉淀到内部的IT平台，管理开始标准化、基线化、可复制化；与外部建立了相对稳定的合作联盟，甚至有IT接口。

这个阶段的变化在于，由于商业模式和战略已经相对明确，企业在组织管理上就有必要进行沉淀，去支撑业务的快速复制。当然，不少企业的老板和“匪帮管理者”们根本没有意识到这种转变的必要性，还在用个人英雄主义来解决问题。结果自然是业务跑不起来，组织成为最大的掣肘，老板往往还埋怨团队不给力。实际上，“问题出在前三排，根源还在主席台”——老板没有决心去建立一个规范的管理体系，这才是最大的问题。其实，大量达到一定规模的企业，还不能算作成熟型企业，只能说是介于种子型企业和成熟型企业之间，我把这类企业叫作“巨婴型企业”——身体（规模）长大了，但心智（管理）还是不成熟，这也是它们一直无法做强做大的原因。

三是平台型企业。平台型企业的特征是年营收已经达到相当规模，成为行业寡头；依靠极具优势的“资源洼地”、内部市场化的“激励机制”、开放平等的价值观，形成了企业自己的“平台”，开始让员工变成为自己打工的“创客”，孵化出一个个自负盈亏的“项目”；进一步看，这个平台应该沉淀为开放的IT平台，才具备极强的扩展性，足以纳入各类利益攸关方，形成一个生态系统。

这个阶段的变化在于，成熟型企业按照金字塔的形态进行搭建，在带来整齐划一的秩序的同时，也必然产生“部门墙”“隔热层”“流程桶”等官僚主义。这个时候，再去强化管理体系，如做更精细的流程再造或KPI考核等，已经收效甚微了，应该寻找另一个方向上的突破。所以，与其管控，不如释放；与其去对付员工，不如让员工自己对付自己、员工自己对付市场。这个方向就是让企业变成“平台型企业”。请注意，这里我没有说成“平台型组织”，因为“平台型企业”包括在组织模式和商业模式两个方面的“平台化”。实际上，企业走到最后会发现，平台型商业模式和平台型组织模式本质上是一回事。

这种三阶段的企业进化路径，是客观的规律所在。但最终能走向平台型企业的，只是凤毛麟角中的凤毛麟角。

“下跳棋”的种子型企业

根据我们的观察，种子型企业对于向平台型企业进化最大的一个误会是直接“下跳棋”。不少企业乘着互联网商业趋势的东风，认为互联网环境改变了管理逻辑，希望“以乱制乱”，直接从种子型企业走向平台型企业。极致扁平化、去Title化（或者乱给Title）、去KPI、去流程、以情怀替代管理、提倡员工freestyle……都是这种思路下的产物。

用类似平台型组织的论调来回避在组织管理上应该下的功夫，显然是幼稚的。即使这些创业公司都拥有了高估值，也不能证明这条路就是正确的。客观来说，这种估值是来自企业在互联网的风口上的布局，并被饥渴的一级市场放大了价格。但这些企业能否往下走，组织管理上的功力才是关键。倒下去的“独角兽”，在管理上多半都是千疮百孔，“花样作死”的方式让人大开眼界。

值得一提的是，不少有这类想法的企业家并非是没有带过团队的“首次创业者”，但他们依然陷入了这种陷阱，也许是“大企业病之恶”让他们更希望找到一条新路吧。

当下，大型互联网公司无一例外地重新聚焦管理，走向“成熟型企业”，正是因为它们看明白了这个道理。当然，这些企业也会把重塑管理的手段冠以“大词”，主张是在进行组织模式的创新，但其实都是在重回常识，走向金字塔组织。

其实，在研究平台型组织之初，我也曾经希望存在这条“以乱制乱”的路，但现实却很快给出了反面的答案。种子型企业尽管无比认同和向往平台型企业，却根本无法落地那些理念，原因大致有三点。

没有资源洼地 企业经营还在摸索，商业模式都还没有得到验证，哪有什么明确的资源优势？我在《释放潜能：平台型组织的进化路线图》一书中谈道，金字塔组织（科层制）是平台型组织的底层。也就是说，金字塔组织通过统一调配资源，能够获得规模经济的效果，进而累积大量质优价廉的资源，这才是走向平台型组织的基础。所以，一旦有初创企业大张旗鼓打造平台型组织，将员工推为“创客”，必然会遭遇到众口一词的反对。道理很简单，你给的资源不能确保人家在创业时获得优势。这个时候，埋怨人家没有创业精神，就是鞭打快牛了。

当下，大型互联网公司无一例外地重新聚焦管理，主张是在进行组织模式的创新，但其实都是在重回常识，走向金字塔组织。

没有激励机制 初创企业大多连薪点表都没有，岗位工资和绩效工资没有拆开，绩效工资和奖金混为一谈……在对员工贡献的衡量上，连正常按照KPI分配的套路都不会用，怎么可能按照市场机制来核算回报？有意思的是，大多数老板们都以为平台型组织的激励是类似“家庭联产承包责任制”一样的简单，一个农民，一块地，就是一个公司，那该多好激励呀？问题是，现代企业的协作太复杂了，账真的很难算清楚。

没有价值观共识 这个时候的老板一定满口情怀，一定高呼要改变行业，让兄弟们过上好日子……但是，他说的究竟是真话还是假话？这个就要仔细玩味了。有的时候，老板的演技水平堪比奥斯卡影帝，他不过是想用平台型组织的外壳来做一种新的“权控体系”；还有的时候，一把手的情怀是真的，但创业搭档又是另外的想法……如果我们不明就里，继续推动打造平台型组织的变革，一定失败。因为到了后来，“权”和“钱”他们一个都不会放，所有最初的改革主张他们都不会兑现。

“进退两难”的成熟型企业

如果说，种子型企业不具备成为平台型组织的条件，那么成熟型企业是否就能自然而然走进转型的轨道呢？遗憾的是，据我们的观察，依然很难。

这里，我们首先排除老板没有分享精神的这种可能。因为，这个时候的企业已经形成了基本的管理体系，老板已经能够驾轻就熟地操盘，他们想要走向平台型组织，基本不是为了占员工便宜，而是形势逼迫出来的认知和情怀。说简单点，一个穷人谈分享，那不是真情怀，因为他们没有拥有过（可能在画饼）；但一个富人谈分享，那就一定是真情怀，因为他们已经拥有。

我们观察到成熟型企业转型的阻力主要来自两个方面。

中后台资源池共享与前台诸侯割据之间的矛盾 平台型组织的一个典型特点是资源池建设，即各个业务所需要的各类资源按专业分类、沉淀，并将这些资源转化为可以被前台随需调用共享的“共用件”。严格意义上讲，这也不算是平台型组织才有的创新，而是一般的组织设计规律。因为，这种资源共享的模式是最经济和最规范的（防止资源被滥用）。只不过，在平台型组织里，资源池的建设规模更大，响应要求更高而已。所以，最底层的资源池被叫作“后台”，如技术研发，而靠近一线应用的资源池被叫作中台，如产品研发。

但这样一来，必然抽走一线业务诸侯们的“兵权”，随之遭受的阻力可想而知。他们倒真不一定是为了私利，而是身背指标带来的压力，往往让他们对资源的灵活性有着极高要求。无论是中后台的资源池建设有多么强大，从感觉上，也一定比不上自己身边养着的队伍。所以，我们遇到的压力是，业务诸侯们纷纷强调自己的业务有特殊性，不宜抽走兵权，要求建立全功能的事业部。但是，如果真的都建立事业部，对公司来说就一定是好事吗？

还有一个阻力在于，在建设中后台（尤其是中台）的初期，资源配置的效率肯定会经历一个“下落再爬坡”的过程，业务诸侯们当然会进一步提出反对。如此一来，这种改革的难度更是可想而知。企业家要不是真的想清楚了，很难往这个方向上走。

无形中台前置的需求与其能力现状之间的矛盾 如果把靠近一线应用的资源池叫作中台，这应该是一种“有形的中台”。而“无形的中台”应该是由职能部门派出的各类BP（Business Partner，业务伙伴）组成的联合团队，他们深入到各个前台作战单元中，一方面与前台共同进退，另一方面充当后台的利益代言人。实际上，这类中台有点像是投资机构派出的项目组：一是进行投资评估，帮助投决会决定项目能不能上，配置多少资源，有什么具体的游戏规则；二是进行投后管理，负责在业务运行的过程中提供包括资源、政策、知识（咨询）等维度的综合赋能，确保项目能够最大概率获得成功。

在我的观点中，这类中台才是真正的中台。否则，光是抽离出“共用件”建资源池部门的组织模式，在设计上和传统的金字塔组织没有区别。尴尬的是，尽管有海尔这类标杆在前，但每当我们对客户企业提出这种理念时，却无一例外地遭遇了反对。有的HR甚至质问：这么一来不是要我们变成投资机构吗？但一个企业高管为我们帮腔的话却极其有穿透力——HR的未来不就是要做人力资本的运营，为企业实现增值吗？现实是，如果要转型平台型组织，对人力资源部等职能部门的能力升级应该同步进行，否则改造出来的平台型组织就会失去“腰部”。

除此之外，前台部门对于无形中台的抵制也是不言而喻的。原来只有一个HRBP过来，倒是好对付，现在来一个“调查组”，这还怎么玩？但他们应该清楚的是，这个“调查组”是和他们共同劣后的，钱在这里，心就在这里。何况，如果要配置HR等职能人员，究竟是要一个听命自己的“仆人”，还是要一个能够与自己PK、提出反对意见的“搭档”？不做大事业，不知道“搭档”的重要性，这一点自然也是很难说服他们。

平台型组织和金字塔组织是完全不同的逻辑，两个体系切换的成本非常高，稍有不慎会严重影响业务发展。

平台型组织的另类参考意义

按照上面的说法，平台型組织似乎只有少数企业是能够驾驭的，那么，我们宣讲平台型组织的意义又在何处呢？

经过长时间的观察，我们发现，对于大量企业而言，应用平台型组织的局部理念也许是个不错的选择。毕竟，平台型组织和金字塔组织是完全不同的逻辑，两个体系切换的成本非常高，稍有不慎会严重影响业务发展。所以，不妨将平台型组织的一些理念碎片化，局部对标，逐步升级。

无形的中台 一家企业做了很多相关和非相关业务的多元化，但这些业务单元并没有如老板所期，快速产生业绩，实现自负盈亏，反而需要不断追加投入。老板很苦恼，说不投，可每次下面都告诉自己很快就会出成果，况且已经投了这么多了；说投，真投进去也不见效果，怎么都感觉像个“无底洞”。更有甚者，业务单元负责人拿着老板的钱做自己的事，都快把这块业务架空了。

老板把平台型组织里“无形的中台”的理念引进了公司。他认为，这些业务单元的负责人大多没有独立经营管理经验，能力上本来就存在瑕疵，导入正规的管理体系，让财务和人力帮助他们孵化业务，且在业务单元拿大部分的奖金，非常有必要。可想而知的是，业务单元负责人在最初都会强烈反对，称“不被信任”“束手束脚”，有的甚至宁愿从外面聘任行政人事，也不愿接受公司的安排。但老板认为财务和人力是业务的两个基本逻辑，坚持把这个调整贯彻了下去。

这有点像是HRBP和财务BP的模式。导入了一系列赋能业务的财务和人力工具后，这两个职能的作用开始向着推动业务的方向发展。老板感叹：“都说HRBP和财务BP应该深入业务，但只有在这种模式下，他们才会深入业务呀。”

对赌式激励 还有一家企业，老板苦于打不开销售局面，明明感觉市场很大，但销售部门每年打下来的业绩都是“刚刚好”。所以，通过“下压目标”来保护自己和公司就成了他的拿手好戏，甚至在酒桌上推杯换盏之间也能下目标。久而久之，这个模式的问题也暴露了出来。一是压下去的目标可能不准，有时太低，有时太高，最后的结果全凭销售部门“喊困难、说无奈”的演技。自然，这个目标也没有了牵引的意义。二是目标一旦不准，团队和资源的配置也会出现问题，激励也难有公平可言。

老板采用了平台型组织的“超利分享”理念，转而让销售们认领业务目标，认领得越高，达成目标值后，增量奖金分享的比例越大。虽然依然存在一定的博弈问题（我们认为，只要在企业内部，这个问题无解），但从大的方向上，业务部门已经跳出了“藏业绩”的习惯了。

这种模式实际上是捕捉了老板的心态：让老板去分利益的存量，谁都会舍不得；但如果让老板去分利益的增量，他们会欣然同意的。以前双方是陷入了零和困境，而现在是一种完全的正和博弈。这样一来，这家企业的销售模块就形成了一种十足的创业氛围。由于中后台尚未实现平台化激励，我们很难把这家企业称为平台型组织，但至少有了第一步。

需要强调的是，上述改变也不是一蹴而就的，过程中还会有若干的反复，但只要老板不把自己的预期设得过高，总会看到一些惊喜的变化。现实中，老板们通常都没有那么好的耐心。比如，有的老板在深入了前台和中台的运作后，用自己作为经营者的标准来把大家痛骂一顿；再如，有的老板在实施了超利分享之后，又觉得员工其实也没做多少事情，或者开始反悔，主张超利分享线划低了……有的时候，先形似，再神似，心态要好。

综合来看，平臺型组织不是一剂大企业病的“万能解药”，而是一个“综合疗程”，向平台型企业转型必然是一个漫长的过程。企业既要“按照常识”打造金字塔组织的管理体系，更要“打破常识”追逐一种完全不同的新管理体系。思来想去，都是纠结。突破这种纠结，还是要靠老板，他们必须有那种认知的水平和坚定的信念，这种人自然是凤毛麟角。

今年，有个年营收千亿元规模的企业邀请我去讲授平台型组织。老板告诉我，他现在已经不管业务，而是把全部的时间放到研究组织上，他认为，这才是企业基业长青的钥匙。这才是认知和坚定！