科学管理需要合理分权

2020-02-24■

河北教育(综合版) 2020年10期

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在学校生活中，有些学校的老师常常遇到需要向上级说的事，就去找校长。这表面看是“官本位”思想作祟，实质上是学校治理中分权不到位造成的。分权就是通过学校制度的规定，文化的约定，把权力分解到每一个部门和各个组织。一所学校不能把责任和权力都集中于校长一身，而应该按照学校的组织结构、人员分工，让各自承担不同的责任，共同分担学校的权力。

把权力分解给学校各责任主体

作为学校的法人代表、负总责的一把手，校长应该认识到，合理分权是校长履职尽责的手段，是现代学校治理的必需路径。一位校长在学校纵横驰骋，仅靠“一言堂”掌控学校，一定不是正常的学校管理和运转模式。合理的分权既能保证学校决策科学性，更能调动个人、部门的积极性，让每个人都对学校负责、尽责。分权还能解放管理团队，聚焦谋划学校发展战略，从而让不同岗位的人员干自己该干之事，保障学校在高级范式中运转、可持续发展。

因此，校长要把该放的权力坚决放下，该分解的权力从根本上分开。校长团队只需负责战略谋划、解决新问题、监督落实和评估成效三方面工作，把周期性的学校管理工作全部分权给中层部门。分权力求实现以下三个目标：一是让校长的权力缩到最小，让老师们有事不找校长找主任；二是校内各主体，责权一致且明确，让不同的责任主体都有权，都对自己的权力负责；三是把校长从繁忙的管理事务工作中解脱出来。

建立起立意于分权的学校制度体系

《学校章程》是学校一切制度的基础。它规定了学校各机构、岗位间的关系、职责和权力，还明确了学校的议事规则、运转范式等。立意于分权的《学校章程》以及衍生的《学术委员会章程》《教职工代表大会章程》等一系列制度的施行，奠定了学校分权的“法律”基础。同时，要建立以教职工代表大会为最高权力机构的学校议事、决策治理体系。即学校的章程、制度，与教职工切身利益密切相关的方案、细则等都应由教职工代表大会表决生效。如绩效考核制度、职称评审方案、中层干部竞聘上岗方案、教职工全员聘任方案等。对于表决未能通过的方案、建议，校长必须暂缓执行。教职工代表大会的正常履职，本身就是分权制度的实行，营造了学校民主管理的文化氛围。

让学术委员会管理教师的专业技术业绩，也是分权制度之一。职称评审、评先进级、绩效等级确定、校本课程审批等，是学校的周期性敏感工作，而这都涉及教师的专业技术能力和业绩评价。校长要把这些专业性强、老师关注度高的工作，分权给学术委员会，让学术评审工作由学术组织来完成。学术委员会的成员由教职工代表大会选举确定，一般由学校专业水平最高的正高级教师、特级教师和教研室主任组成。

把指挥权分给距“炮火”最近的指挥官

学校内部运转存在决策权、服务权、评价权等组织行为权力。成规模的学校做到合理分权，必须建立以级部为主体，学校中层处室为辅的行政体系，施行年度全员聘任制。中层干部通过竞聘，由教职工代表表决产生，之后学校就要由各级部、处室为主体，对全体教职工进行聘任。学校办公室、教学管理部门分别负责处室职员、年级教师的岗位数核准、聘任方案的公布和聘任操作。聘任工作必须采用双向选择制，即每位教职工事先填报两个志愿，再由各处室主任或代表，在充分尊重本人意愿的基础上，集中现场选择聘任自己认可的老师、职员。

落聘教师、职员分别由相关部门统一管理、考勤，安排学习、听课，或临时性工作，减发绩效奖励，直到下一个聘任周期重新参与聘任。连续三次落聘，应自行离职。

全员聘任制涉及全校教职工，关乎教师切身利益，其全面实施是校长分权的最重要维度。用人单位衡量、评估每一位教职工的工作态度和业绩，优秀者因被争聘而荣耀，落聘者因冷落而羞愧。同时，又能让距“炮火”最近的人排兵布阵，使被聘者服从一线指挥官的指挥。

切割校内权力链，让权力间制衡

从组织结构看，学校存在六大决策主体，即学校党组织、教职工代表大会、校务委员会、学术委员会、家长委员会、学生（团员）代表大会。六大决策主体都有自己明确的职责，在校长的分权中，既要保证每一主体决策权的充分实施，又要防止超越职能，滥用权力。如，学校党组织是学校的政治核心，担负着全面落实党的教育方针的重任；教职工代表大会是教职工参与学校管理、民主决策的基本形式；家长委员会担负有校服、被服、饮食等与学生切身利益相关项目的招标决策重任。

即使是建立起了立意于分权的体制机制，也明确了各责任主体的职责，管理实践告诉我们，要使分权完全落地，制度设计上还必须有意去切断校内权力链，让权力间相互制衡。如在一所由三级部、五中心的中层机构运行的学校，级部聘任教师的过程，需要由课程中心、教师中心等四主体分权割为五块合力完成，如图1。