青年人才动态培养机制研究与思考

孙 影

（中国石化销售股份有限公司贵州石油分公司，贵州贵阳 550007）

随着我国经济的发展，多层次、高素质青年人才成为企业发展的 “中坚力量”。就中国石化销售股份有限公司贵州石油分公司而言，现有青年员工占用工总量的43%，中层干部中 “80 后” 占比23%，基层干部中 “80 后” 占比38%，专业技术人员中 “80 后” 占比67%。然而，我们仍然面临人才匮乏的现状，究其原因，是人力资源真的匮乏，还是缺乏动态科学的人才调配和培养机制？笔者认为，当前青年人才的知识结构已能满足企业发展的需求，但现有的人才培养机制未能更好地实现人才的精准、动态培养。一是岗位用人标准未量化。岗位用人的能力素质核心需求不明确，导致岗位与人才属性的错配。二是人才评价机制不完善。人才的学历、工作经历等显性属性与其隐性属性存在偏差，企业在用人过程中缺乏全方位的判断。三是人才选拔培养模式不够精准。岗位边界会限制个人发展，使“能人”未在“能岗”，成为流水线上的 “标准件”，未能发掘人才适配所能释放的红利。要解决以上问题，需要从岗位适配标尺、人才属性标签、人才动态培养三个方面强化青年人才动态培养和管理机制，为实现 “人才强企” 目标奠定基础。

1 建立以岗位适配为导向的岗位需求标尺

人才选配的唯一标准在于适配度，而人岗匹配率一直是个难题，原通用电气公司CEO杰克·韦尔奇曾谈到自己用了30 年的时间才将人才的甄别率从50% 提高到80%。美国企业的人岗匹配率平均为50%，从企业发展的角度来看，中国企业的人岗匹配率更加不尽如人意。只有提高人岗匹配率才能更好地发挥青年人才的潜力，为企业创造更多的价值。而提高人岗匹配率的前提就是建立岗位需求标尺。

1.1 搭建各岗位ASK 模型

油品销售企业人员情况较为复杂，岗位需求也大相径庭。从加油站加油员、非油品店长、加油站站长、油库人员、县区管理人员到专业线条安全数质量人员、零售管理人员、非油品管理人员、财务人员等不同的人员匹配，对于每一个业务线条人员来说，工作态度（Attitude）、岗位技能（Skill）、知识储备（Knowledge）的要求是不同的。从态度上来看，要从理念、兴趣、决心、行动力、敬业精神、职业精神、团队合作、服务意识等不同维度来确立该岗位需要具备的岗位态度。从岗位技能要求来看，如安全数质量、发展规划、信息技术等岗位属于专业性较强的岗位，对于人员的专业能力有明确的要求；而综合管理、政工、人事等岗位，对于人员在专业技能上的要求则不尽相同。从岗位知识储备情况来看，不同层级、不同业务线条对于所学专业、学历、知识储备的要求也有较大区别。所以，以岗位能力为基础，建立各岗位的ASK 模型，明确岗位匹配特征能为解决人岗适配提供支撑。

1.2 甄别岗位关键性核心能力

ASK 模型维度多，从评估体系上来说是较为全面的，但是也存在全面但不精准的问题。测评指标多，往往会成为综合评价因素，而缺乏指向性。因此需要对于岗位关键性核心能力提出明确的要求，并占较大的考核权重。例如，针对市场营销人员，需要具备的技能有人际理解力、沟通能力、韧性等。有的人员可能具备人际理解力和沟通能力，但韧性不足；有的人员可能沟通能力强、韧性足，但人际理解力较弱。那么就需要明确最重要的岗位核心能力要求，并作为岗位匹配的关键性指标。

2 建立青年人才属性动态标签管理体系

青年员工随着环境的变化、职务的变化、学习能力的变化，其成长是一个动态变化的过程。因此对于人才的评价体系也应该是动态管理的过程。从当前的评价体系来说，往往由部门推荐，难免带有一定的主观性，只有建立多维度评价机制，并运用大数据管理模式，建立人才属性动态标签数据池，才能建立更加客观透明的评价管理体系。

2.1 建立多维度标签属性

从工作态度、擅长领域、缺点短板、工作业绩、性格分析等多个维度建立标签属性，尽可能全面地评价员工在思想、道德方面的品德情况，在工作业绩方面的突出能力，在岗位匹配等方面的短板以及性格特性。

2.2 建立多维度标签施打模式

通过自打标签、部门打标签、业绩打标签、大数据打标签等方式建立相对客观的评价机制。通过自打标签让青年人才认知自我，并体现自我特长、兴趣和爱好；通过部门打标签反映他人对其评价；通过业绩打标签体现部门绩效考核、培训成绩等业绩；通过大数据打标签，如上下班情况、参与活动、培训情况、课题情况、获奖情况、OA 系统发文及文件处理时效等所能收集的大数据信息，对青年人才开展全方面评价，并设置相对应的权重，得出较为客观的评价。

2.3 建立青年人才标签数据池

通过信息云等大数据平台，将青年人才的标签情况放到数据池。一是形成员工档案信息库，分析员工成长趋势和变化情况。二是形成部门缺岗抓取信息池，可以根据部门岗位标尺需求，在数据池中抓取适合岗位的人才信息，作为人员调配的有力支撑。三是形成人才培养目标抓取库，针对指标靠前的青年员工，分层级、分领域建立青年人才储备库，强化组织培养和关注力度。四是形成员工自我认知和反省的来源，帮助青年员工了解自身缺陷与在企业中的排名和定位，从而激发员工的工作热忱和自我提升的意识。

3 建立适配岗位及企业需求的青年人才动态培养机制

3.1 强化 “标签” 属性导向性培养

青年人才的特长禀赋、职业追求各不相同，企业通过人才属性 “标签” 对青年人才进行评价，可以更好地指导青年人才做好职业规划。分层级、分类标准，以两年为一个成长周期，制订培养计划，提高青年人才培养工作的科学性和针对性。

第一，运用标签分析，开展 “进阶式” 培养。一是针对标签明确的岗位优势和劣势分析，在开展业务培训的同时，组织开展针对性培训，增长长板，补齐短板。例如，在开展企业宣传员培训时，可抽调标签数据池中写作能力强和写作能力弱但希望改善的青年员工参与培训，并提出培训要求，开展成果分享，有提升的员工可以重新施打标签，形成 “进阶式” 培育。二是针对标签数据池中青年员工普遍存在的问题，组织开展 “课堂+ 网络+ 实操” 培训，有针对性地解决问题，实现青年人才能力 “升级”。

第二，分析特长，组织“专业人才课题”研究。一是针对企业面临的实际困难，制定难题清单，在标签数据池中筛选特长人员，进行专题性研究，并强化研究成果的应用和奖励。二是盘点培训课件和教材，制定培训课件清单，在标签数据池中筛选特长人员，进行专题课件制作，强化专业化人才的培养，并提升师资力量。

第三，结合需求，启动流程化组织试验。针对当前新业务的需求，由青年人才开展自发性组织专项工作。例如，中国石化销售股份有限公司贵州石油分公司组织的 “营销资源专班”“直播团队” 均采取个人报名方式，兼职开展专项工作。既推动了新业务的发展，又跨线条培养了人才。

3.2 建立多维成长快车道

通过 “标签” 属性的归类，强化岗位适配度调整机制，推进管理、专业、技术三支人才队伍建设，为青年人才成长成才开辟多通道、快车道，确保青年人才的 “流” 与 “留”。

第一，强化岗位历练，增强干事本领。一是把有发展潜力的青年人才放到关键岗位进行锻炼，提升业务本领。二是开展“短、中期试验田”计划。将有个人需求及特长的员工放到适配岗位进行短期试炼，适配达标的员工落实转岗调整。三是对适配度低的岗位人员，以跟岗、师带徒等形式组织 “提升” 培训，制订学习计划、师傅汇报教授情况、反馈学习成果，开展实战历练，并将徒弟考核结果与师傅绩效挂钩，避免跟岗走形势。

第二，落实专项培育，加大稀缺人才培养。一是给业绩突出人才提供 “外培” 机会。针对评价优异且具备专长的员工开展 “自我提升” 针对性培育，由员工自己提出希望提高的业务能力，通过外培方式，强化对优质青年员工的培养。二是针对关键岗位开展人才选拔。针对适配度低的岗位，开展人才选拔，并对选拔人员开展专项 培训。

第三，增强仪式激励，突出荣誉奖励。一是选树青年人才标杆。从管理、专业、技术三个方面选树优秀青年人才典型，树立青年标兵，强化宣传引导，形成青年争优创优氛围。二是建立关键人才突出贡献奖励机制。针对岗位艰苦、业绩突出、创新实践等关键岗位或人才建立专项奖励机制，对在岗位上表现突出的青年员工给予文化、精神或物质奖励，强化奖励颁发的仪式感，增强青年人才的荣誉感和归属感。

青年人才是企业人才生态链的重要一环，以企业发展目标为导向，用好人才 “标签化” 管理是提升岗位适配的有效手段，完善青年人才培养的动态管理机制是实现人力资源高效配置、盘活企业各类资源的重要路径。在新形势下，只有努力培养适应企业发展、德才兼备的高素质、高技能青年人才队伍，才能助推中国石化世界领先的步伐。