商业银行内部利润中心绩效评价研究

□

随着国内金融市场发展成熟和商业银行法人治理结构日趋完善，在利率市场化和金融科技的推动下，商业银行的成本收益经营管理理论在实践应用中获得发展，以招商银行（2003年）、建设银行（2004年）为代表的大型银行相继开启了资金成本收益管理的机制创新，建立了司库（Treasury）运营模式。司库以外部金融市场的资金供求价格为基准，以内部战略定位和经营政策为导向，通过与内部资金供给方（资金筹集单位）和需求方（资金运用单位）开展转移定价（FTP）交易，实现了资金的有偿使用和资源的有效配置。

司库按照FTP定价规则，逐笔计量商业银行内部资金供求双方的筹集收益和运用成本，为粗放的规模增长转为精细化的效益管理、为统一内部经营单位绩效评价标准创造了条件，即建立内部利润中心并评价其效益情况，逐渐成为各类商业银行的共同选择。商业银行按照资产负债业务属性及内部营销管理职能，将内部单位划分为成本中心和利润中心 ， 建 立 KPI、 BSC、 EVA、RAROC等多维度的精细化管理评价机制，准确计量资产负债业务的成本与收益，逐层传导经营政策、分解目标，实现对业务规模、风险与效益的科学管理，持续优化内部利润中心的绩效评价机制，实现以效益为目标的高质量发展。

一、商业银行内部利润中心的确定原则

（一）战略定位与效益目标原则

商业银行根据发展战略，在可辐射的市场空间范围内，按照业务属性和效益贡献的差异，从财务、客户及控制流程等多维度分解发展目标，利润中心则是完成每个分解目标的内部经营单位。不同区域的利润中心承担着不同的发展目标任务，处在经济发达区域的利润中心，因其市场份额和效益贡献占比高，在战略定位上就会承担更多的发展职责。

（二）职能定位与成本动因原则

商业银行为了充分利用市场资源，提高经营效益和金融服务效率，会赋予内部利润中心充分的业务经营与发展职能，充分发挥服务客户的窗口作用。利润中心的成本主要源于服务客户、发展业务过程中，以资金成本、资本成本、风控成本为主要形式。成本中心则以服务于利润中心的业务发展为主要职能，其成本动因主要源自内部管理。

（三）薪酬结构与市场化激励机制原则

实行浮动薪酬是利润中心的效益分配原则，浮动薪酬与效益和风险挂钩，与利润中心的绩效评价结果呈现高度正相关，灵活性强，随业绩变化的弹性大，集中体现了银行适应市场化发展的激励机制，以提高业务团队创新发展的主观能动性。而成本中心则以固定薪酬为主要特征，浮动薪酬占比低、弹性小、激励弱。

二、影响商业银行内部利润中心绩效评价的因素

（一）风险管理是影响绩效评价的核心因素

金融企业作为信用中介机构，控制风险是业务发展的核心目标。源自客户、市场和流程的风险可概括为信用风险、市场风险、操作风险三大类，任何一类风险均可导致银行的财务损失，进而挑战银行的市场声誉和信用能力。为了强化风险管理，在利润中心的绩效评价指标中，资产回报率不再局限于名义收益率，扣减预期损失（EL）和非预期损失（UL）等风险管理成本，以风险调整收益（RAROC）、经济资本（EC）和风险价值（VAR）等绩效评价指标为核心，反映风险实质与控制成本的管理工具获得了实践应用，科学衡量利润中心的真实收益水平，对利润中心的效益评价产生了重要影响。

（二）以规模为导向的粗放式发展方式不符合绩效评价新标准

片面追求规模的粗放式发展曾经受到银行的青睐。在监管趋严、市场竞争加剧的过程中，仍有利润中心停留在规模至上的经营理念，与商业银行绩效评价新标准相悖。商业银行面对资本充足率、杠杆率、拨备覆盖率等市场竞争规则的强制约束，如果利润中心片面追求规模发展，不仅会降低资源的配置效率，同时还可能带来因监管指标不达标而被监管部门惩罚，甚至市场退出，不符合新的绩效评价标准的政策导向。

（三）绩效评价政策传导效果直接影响利润中心的综合效益贡献

商业银行依照经营目标和业务复杂程度，在绩效评价政策中增加了业务发展质量、风控效果和综合效益等评价内容，如KPI、BSC、EVA和RAROC等指标组合，在实践中广泛应用。利润中心应深入研究绩效评价的指标结构，充分解析各项指标的政策导向，结合各项业务的比较优势，扬长避短，实现综合效益贡献最优化。如果利润中心偏离政策导向，将会导致绩效评价结果与预期不符，影响各项业务的综合效益贡献。

三、完善优化利润中心绩效评价的对策

（一）加强风险管理，提升资产质量

首先，按照商业银行内部利润中心的绩效评价机制，资产质量管理是影响利润中心效益的重中之重。加强资产质量管理，一方面要通过全面分析客户的信用状况，及时了解客户的财务状况，科学预测客户的现金流量，防止客户业务规模过度扩张可能降低风险抵御能力，进而导致信贷资产质量下降。另一方面要加强资产结构管理，通过业务的丰富性和客户的多样性提高资产组合的抗风险能力，依据业务优势和客群偏好，建立业务集中度管理机制，明确业务准入标准，限制对单一行业、客群、客户的债权上限。一旦某个行业或某类客群出现市场波动，可以避免因资产和客户结构单一，影响利润中心的效益稳定性。其次，要建立利润中心的风险补偿机制，实现因承担风险应获得的资产收益。资产多样化并不能完全分散、对冲、转移全部风险，仍由部分风险需要利润中心承担。这时候可以建立风险补偿机制，利润中心应熟知各类资产的风险、成本和收益状况，将非预期损失以风险溢价的形式获得补偿，实现风险与收益对等的市场竞争发展目标，进而扩大效益贡献空间。

（二）建立科学的指标评价体系，提高综合盈利能力

科学的指标评价体系兼顾发展战略和风险、规模与效益间的均衡，是促进盈利能力提升的统筹安排。

第一，管理预期损失（EL）和非预期损失（UL），优化风险收益指标。预期损失是基于VAR等量化工具，在一定时间内的可接受的损失概率条件下，对资产损失价值进行管控，将违约率（PD）和违约损失率（LGD）控制在合理范围内，以降低处置预期损失的财务成本。非预期损失（UL）需要资本来覆盖，根据风险偏好和业务违约史，按照最低资本控制标准，对资产进行分类，不同类别的资产赋予差异化的资本占用系数，并按照EVA或RAROC评价效益贡献，意在强化资本约束，提高银行抗风险能力。

第二，优化资产负债的成本结构，提高盈利能力。商业银行应强化资金成本（FTP）、资本成本（EC）、运营成本（CS）、利润费用率等控制指标的评价权重，积极引导利润中心落实降本增效措施，提高增收节支的能动性。实践中，利润中心应定期回测历史业务的成本效益情况，分析客户行为和成本收益变动趋势，为未来业务发展提供参考。

第三，利润中心需要加强客户分析性指标的应用，充分了解客户的业务需求，主动挖掘有效客户，通过业务积分、优惠券等措施提高活跃客户占比，其目的是扩大金融产品的消费需求，进而提高利润中心的市场份额，间接促进利润中心的效益持续增长。

（三）强化内部流程控制，提升客户行为识别能力

利润中心应根据业务复杂程度，有效识别与管理业务流程，充分了解客户信息，包括事前调查、事中控制和事后监测三个环节。

第一，事前调查是市场进入前的准备工作，是对目标客户历史信用行为和财务信息进行收集、汇总、分析、判断和区分的过程，以防止因信息不对称引发的逆向选择问题。

第二，事中控制是业务发展过程中，按照利润中心事前调查资料，依据内外部准入标准，对照分析比较优选，并对重要的交互信息进行补充完善，做好业务准入前的准备工作。

第三，事后监测是对已经准入的业务的后续管理，伴随业务信息化程度的上升，业务的事后监测是利润中心识别、分析和优化业务发展趋势的重要途径，有利于控制资产质量、管理资产效益和识别客户行为。利润中心应加强事后监测，及时了解掌握业务发展的具体情况，防止发生道德风险。

（四）强化绩效评价结果应用，提高员工的业务发展能动性

利润中心一方面需重视评价结果，另一方面还应扩大绩效评价结果的应用范围，包括薪酬激励和员工职业晋升等，给员工承诺营销业绩与职业发展的政策导向，激励员工创业增效。

第一，对浮动薪酬实施延迟兑现政策。按照利润中心的绩效评价结果，对部分浮动薪酬实施延迟兑现政策，从管理人员到客户经理，结合业务实际和风险控制目标的滞后特性，按照职责不同，赋予不同的延迟兑现的浮动薪酬比例，对部分浮动薪酬进行延迟支付，以提高利润中心业务发展的长期稳健性。

第二，建立利润费用率激励机制。根据利润中心效益目标完成情况，按照一定比例给予费用额度使用权限，即按照利润费用率计算可使用的费用总额，用于办公、人力等非固定部分的费用支出，以提高利润中心节约办公支出、提高薪酬水平的能动性，共享发展成果，激励业绩增长。

第三，将绩效评价结果作为员工职业发展的重要参考。建立职业晋升通道，强化业绩参考作用，使干事创业的优秀人才获得更多机遇，鼓励员工积极做好业务发展。

四、未来展望

随着信息技术的进步和金融市场化发展，在技术和市场双重因素影响下，未来的业务竞争会更加激烈。客户体验、交易时效、产品竞争力、互联网业应用能力等将成为业务发展的新特征。银行未来的业务模式将是以金融科技为主导的新型模式，业务结构、风险管理和成本效益的量化能力将会进一步提升，以KPI、BSC、EVA、RAROC 等定量指标为核心、精细化管理为导向的绩效评价体系，将会随着数据质量提升，获得更加广阔的应用空间，给利润中心的绩效评价提出了新的研究课题。