以“五提升”为创新驱动的人力资源管理

□ 孙占青

随着峨口铁矿露天开采逐步退出和地下开采工程项目按计划推进，以及老旧设备淘汰需要进行升级改造，各项新工艺、新技术、新设备不断投用，峨口铁矿需要大量较高素质的技术、管理和操作人才。

在边远矿山引进人才日益困难的情况下，作为有60余年建矿历史的老矿山，峨口铁矿面对新形势下的新挑战，系统分析3类员工（技术、管理、操作）的个体需求，开展了以“五提升”为创新驱动的人力资源管理实践。

一、技术人员层面的激励

多年来老矿山形成了错综复杂的关系网、人情网，在发挥和谐稳定作用的同时，也制约了新形势下矿山各类人才，尤其是青年高素质人才的快速成长和成才。为了提升技术人员工作的积极性，峨口铁矿实施技术职务评聘激励和淘汰机制，最大程度打通了技术人员晋升通道，提升了其工作积极性和现场服务能力。

1.优化技术序列职务聘任制

根据生产经营需要，峨口铁矿在矿山21个关键专业领域中设置技术职务系列，于2015年6月份聘任主任、主管、区域、首席工程师等技术职务人员50余名。一方面提高技术职务系列聘任人员岗位的薪酬待遇，另一方面对技术职务系列聘任人员实施项目或课题专项奖励。

2.对技术职务人员实施淘汰20%的竞争机制

考查近年来受聘技术职务人员在日常工作的表现和作用发挥情况，发现一部分技术工作绩效没有实现矿部预定的目标、技术工作能力在面对制约日常生产的瓶颈问题时没有发挥出应有的作用，技术职务人员能进不能出、能上不能下的矛盾日益突出。为最大限度地激励技术职务人员提升工作绩效，从2015年聘期开始，峨口铁矿修订了《峨口铁矿技术职务评聘暨管理办法》，实施了对评聘技术职务人员的过程绩效跟踪，并硬性淘汰20%。实施后，新聘任的技术职务人员在学历、工作动力、工作活力和工作能力方面均有大幅度提升。2018年以来，全矿技术职务人员每年立项完成百余个攻关项目，为生产、安全、设备等各个技术领域解决了很多突出的瓶颈问题。

3.对首席师、主任工程师进行重点激励

二、管理人员层面的激励

老矿山原有的工作靠人情、考核讲情面、提拔靠推荐等现象的存在，在一定程度上阻碍了矿山管理各项工作的制度化、科学化进程。随着企业制度化管理体系不断深入推进，运行过程中存在的执行力问题也逐渐暴露出来：一是制度可操作性差，二是基层缺乏执行意识，三是部门日常管理和考核不执行制度，四是缺乏对执行过程的关注，五是管理层主动提升执行力的动力不足。峨口铁矿创新实施“一点三率”管理和管理干部积分制管理，提升管理制度的执行力和干部的管理绩效。

1.“一点三率”管理

“一点”，即以“一切服务于基层执行”为管理工作出发点，为实现制度“落地”，不断提高专业管理制度的认知、转化和执行能力，提升管理工作质量。“三率”，即不断完善团队管理绩效评价标准，将制度的执行力评价分解为认知率、转化率和执行率3个紧密相连且可测量的环节。

通过倒查基层执行单位的“三率”，来验证专业管理科室管理制度的认知率、转化率和执行率，将制度管理单位与制度执行单位的管理有效紧密结合，并据此分配结算专业管理科室的团队绩效切块岗薪，不断促进专业管理制度执行力和团队绩效的进一步提升。

2.提高制度的可操作性

策划制度化管理体系实施手段，跟踪并修订专业管理制度。专业科室每季度通过专业评价、现场调研等方式跟踪各自的管理制度、流程和四大标准的执行情况，结合执行单位建议，修订管理制度、业务流程和四大标准，提高其有效性、适应性和可操作性。

3.开展制度认知培训，提高认知率

领导干部、科室管理人员和专业技术人员针对本专业管理制度条款要求，结合不符合制度的问题，对本系统专业人员进行有针对性的现场培训，提升其专业工作能力，提升制度执行单位对专业管理制度的认知率。

4.促进专业管理制度“落地”，提高转化率

专业科室对现行制度的执行情况进行日常跟踪，将专业管理制度的要求落实到具体的责任人，转化为岗位人员的责任制、可执行的岗位一表化、点检表、作业指导书等执行载体，促进基层对管理制度的转化能力，促进专业管理制度“落地”，提高转化率。

5.采用“倒查法”，提高执行率

对专业科室制度执行情况进行再评价，通过持续完善团队管理绩效评价标准，由矿部组织相关专业科室的业务骨干，每半年一次深入季度安全、生产、工艺、设备4个专业评价排名最后的作业区生产一线、基层班组和岗位，对职能科组室进行团队管理绩效评价，通过抽查评价落后作业区相关人员对专业管理制度的认知情况及现场转化、执行情况，来验证专业管理制度的认知率、转化率和执行率，验证管理体系运行的有效性，并据此分配结算专业管理科室的半年团队管理绩效切块薪酬。

罐体铝材必须具有优良的深冲变形性能(延伸率大于3%，制耳率小于2%)、高的强度(拉伸强度275～285 MPa，屈服强度270～280 MPa，罐身轴向承压强度≥1.35 kN，罐底耐压强度≥630 MPa)，罐体厚度应较薄并消除制耳以节约材料降低成本.3104罐体铝合金是在3004铝合金的基础上通过调整合金元素的成分发展而来的，具有较高的强度、耐蚀性好以及深冲与减薄拉深性能好等优点[8-10].3104罐体铝合金的工业化生产已取得较大的进展，不少企业已经可以稳定地生产出高质量、低制耳率的板材.

6.实施对管理干部的积分制管理

制订《干部工作绩效积分制实施方案》，进一步精准干部的绩效管理。对不能积极主动履职、所负责的工作长期不进步的干部，及时进行负积分并通报全矿，对长期积分落后的干部进行撤换，精准激励各级管理干部履职尽责，有效提升干部的整体管理绩效。

三、操作人员层面的激励

操作岗位人员学技术的积极性不高、岗位技能不精等问题的存在，很大程度上制约了争创一流标准化矿山目标的实现。峨口铁矿为了激励操作岗位人员学技术的积极性，不断丰富“三级五类”培训。强化实操训练，引导操作岗位人员学技术，快速提升岗位职工操作技能。

1.三级培训——侧重理论知识

三级培训包括矿级培训、作业区级培训、班组级培训。矿级培训是矿领导和专业科室领导开展的“干部上讲台，培训到现场”工作，通过培训来宣传标准化管理思路、工作方法和执行标准等。作业区级培训是“专有技术交流”，通过开展“作业区内专有技术交流”工作，不断总结、提炼作业区内专门知识、操作经验和技术，实现作业区内职工专有技术的交流与共享。班组级培训开展的是“班组管理经验交流”，是为了促进班组之间相互学习、相互借鉴、取长补短、创新思维，达到提高班组整体水平的目标；从班组的管理经验、管理方法等方面扎实开展班组管理经验交流活动，为班组标准化管理搭建平台。

2.五类培训——强化实操训练

五类培训包括素质提升类、取证类、外培类、应知应会类、岗位达标自主类培训。素质提升类培训主要开展“师带徒”工作，为加强单位内部培训传帮带的作用，积极采用“用身边人培训身边人”的培训方式。取证类培训是对全矿电工、焊工、安全检查工、通风工、筑坝工等特种作业人员和特种设备操作等方面的取证或复审培训，保证各类人员持有效证件上岗。外培类培训主要开展矿山急需的地采专业人员的培养，相关科室、项目部岗位操作、技术、管理人员参加脱产学习，较大程度地提升其地采技术技能。应知应会类培训是为了满足岗位任职要求，如企业文化、厂规厂法、岗位应知应会、作业指导书、新转（复）岗等安全培训，培训合格后，方可办理正式上岗手续。岗位达标自主类培训主要开展“员工自发培训上讲台”工作，以引导员工由被动学习逐步转变为主动学习，增强基层员工的岗位达标能力。

3.技能提升激励

提高高技能操作人才的收入，对操作岗位人员经职业鉴定为中级工、高级工和技师后，每月进行专项奖励。各类中高级操作人员和技师在基层各项设备改造、技术攻关和合理化建议活动中，发挥了中流砥柱的作用。

4.开展职工技术比武，激励职工成长成才

为职工成长成才搭建良好平台，建立了完善的技术比武制度和责任体系，每年针对矿山主要岗位工种按计划开展矿级、作业区级职工技术比武及岗位练兵等活动，并选拨优秀选手参加太钢、太原市及国家级职业技能大赛，营造了“崇尚劳动、尊重人才、争做贡献”的良好氛围。

四、持续完善岗位绩效分配“一表化”

运用岗位绩效“一表化”可体现出工作过程，通过对工作过程的控制，来结算岗位工作绩效，实现事前责任明确量化、过程控制管理和岗位绩效结算的一体化管理。通过全员实行“一表化”，增加了员工绩效薪酬分配透明度，提升了员工自我管理的主动性。

1.管理人员的“一表化”注重管理职能的有效发挥

根据基层管理人员的工作性质，“一表化”周期设置为1周，主要体现管理的过程控制和管理职能的发挥。管理人员“一表化”由作业区主管直接管理，每月底主管对管理人员的“一表化”执行情况进行点评，并将“一表化”赋值工时反馈给综合员，作为岗薪结算的依据。

2.生产岗位“一表化”注重操作标准的执行

岗位工“一表化”包括现场设备的运行、现场5S治理、生产缺陷的整改、交接班制度等是否按标准程序进行操作，操作记事、工艺调整是否有效，交接班是否严格执行，并与设备巡检工、集控工形成监督制约机制。岗位“一表化”由运行长每班根据岗位工的操作情况进行赋值，月底汇总后由负责人确认后报综合员，作为岗薪结算的依据。

3.维修岗位“一表化”侧重于设备的点检、维护和检修

维修工负责责任区域所有设备系统的点检、维护和检修。维修工人每班必须对所管辖设备分上、下午点检2次，由生产岗位工在确认维修工对本岗位设备确实已经点检后在维修工的点检“一表化”上签字，与岗位工形成监督制约机制，由维修班长根据岗位工的确认情况和现场隐患的检查情况进行工时赋值。

4.关键岗位实施特殊的“一表化”运作模式

集控工和巡检工是作业区的关键岗位，集控工的集中控制操作直接关系着系统各项工艺参数的准确度，巡检工的点检到位与否直接关系着作业区设备可开率。对于这2个关键岗位，作业区实行特殊的“一表化”动作模式。

5.将“0123安全管控模式”融入岗位绩效“一表化”

随着安全管理的延伸，安全是员工管理最基本的底线，作业区每月切出岗薪的10%～20%作为安全岗薪进行工时赋值，主要用于安全工作激励，班组长进行逐项确认，作业区管理人员日常进行过程监督、检查，体现各级人员的安全履职绩效，将执行标准的过程变成员工挣钱的过程。

五、整合优化资源，动态优化岗位编制配置

立足于提升效率，突破固有的组织边界，探索设立平台型组织机构，积极整合原有资源，取得了明显成效。

1.用平台取代层级，整合优化资源

通过与指标先进的民营企业对标，在选矿部的换衬板检修工序实施项目承包制检修平台，设定全新的检修指标和组织模式，经过检修后的实际检验，检修质量达标，检修人力大大减少，检修效率同比提升30%，全面推广后每年可节约费用200余万元。

2.以生产经营需求为导向，优化整合组织机构和管理业务

根据职工家属区“三供一业”分离移交工作推进情况和生产经营实际，优化内部人力资源管理，对现动力生活系统和采矿系统运行组织机构进行优化调整，撤销原动力生活部、采矿部管辖的5个作业区，提高了运行效率。

3.提升岗位定员编制配置的动态优化效率

根据生产任务情况，适时减少电铲、钻机、运矿大车设备使用台数；实施集中巡检，基本实现皮带系统无人值守；设置检修班组，提升检修能力；优化生产工序管理，取消不增值的工序。

积极推进自动化减人、机械化换人。边远泵站、磅房进行自动化改造后实现无人值守、远程控制；积极引进便携式XRF铁分析仪、采场监控无人机、智能点检仪等设备，大大降低工人工作强度，提高工作效率，在优化核减岗位定员配置的同时，也有效降低了岗位职业危害。

积极推行外协业务回归工作，取消卫生保洁等临时用工外协业务，全部由各单位自行承担，在妥善安置机构整合后转岗人员的同时降低了外协业务费用。

六、结束语

通过以“五提升”为创新驱动的人力资源管理，基层对管理制度的认知率、转化率、执行率进一步提高，矿山制度化管理水平有了质的飞跃。

在第二届“首钢矿业杯”全国冶金矿山行业职业技能竞赛中，峨口铁矿2名选手分别摘得矿用重型汽车司机桂冠和金属矿井下开掘工季军，2人跻身全国技术能手行列，4人跻身行业技术能手行列。2019年4月，峨口铁矿3位职工荣获太原市“时代新人+三晋工匠“称号，更加带动了全矿职工学技术、强技能、奋发有为的积极性。员工的工作主动性和工作质量有了明显提升，为提高人力资源效率打下了坚实的基础，近3年每年优化岗位人员3%以上。

2017年12月，峨口铁矿以总分第一的成绩荣获第六届全国冶金矿山“十佳厂矿”。2018年7月，矿党委荣获山西省国资委“先进基层党组织”荣誉称号。2019年底，再次获得太钢集团公司“安全管理先进单位”，矿山核心竞争力得到了进一步提升。