探索行员考核有效途径 完善行员考核管理体系

王培静

摘要：近年来，中国人民银行包头市中心支行从行员日常管理和绩效考核着手，不断探索和完善行员考核有效途径，突出科学考核、改进绩效、发展提升的目标导向，注重考核结果的综合运用，发挥考核的激励约束作用，调动了行员工作积极性，有效促进科学高效履职。

关键词：基层央行 行员考核 科学履职

行员考核是科学评价行员德才表现和工作实绩的重要手段，中国人民银行包头市中心支行根据干部队伍构成和履职特点，从行员日常管理和绩效考核着手，积极寻求行员考核的突破点，不断探索和完善行员考核的科学管理机制，有效促进科学履职。

一、主要做法

（一）找准抓手，严控比例，规范行员考核过程管理

包头市中心支行制定《行员考核实施细则》，细化行员考核具体措施，严把考核工作重点环节，确保考核内容增加刚性、减少弹性，增强考核的操作性。根据行员考核引入百分制量化评分的要求，严格按照“有高有低，拉开差距”原则，突出百分制量化评价的共同考核、层层负责特点，以科室为单位进行指标分配，对科室指标控制和权重控制严格把关，A档和B档比例控制在20%和30%以内，确保总数不突破比例，考核指标控制合理，考核过程规范公平。

（二）把握关键，注重实效，发挥绩效面谈重要作用

绩效面谈是行员考核中关系考核成效好坏的重要一环，包头市中心支行高度重视绩效面谈环节，分两个层面开展绩效面谈，向被考核行员进行反馈考核情况。第一层面：分管行领导针对分管部门开展集体面谈，重点分析上年工作经验和主要不足，明确下年努力方向和具体措施，同时与分管的科级领导干部开展一对一面谈。第二层面：部门主要负责人在全科开展集体面谈，同时与科内人员一对一面谈，将职工的工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，将考核结果及相关信息反馈给职工。通过两个层面绩效面谈，各部门认真剖析发现的问题，结合中支和部门责任目标考核，不断完善规章制度，从源头进行纠正治理，绩效面谈较好发挥了考核的风向标作用，对顺利完成考核起到至关重要的推进作用。

（三）联系实际，注重结合，实现行员考核与绩效考核有效衔接

围绕行员年度考核以日常考核为基础的要求，包头市中心支行将行员考核与责任目标绩效考核有机契合，有效促进了行员考核暂行办法的贯彻落实。包头市中心支行将绩效考核和业绩工资分配引入内部管理，相继推出《重要工作激励奖励办法》及《业绩工资考核分配指导意见》配套措施。按照岗位分工、责任轻重和贡献大小考核职工日常工作，进而确定业绩工资所得，保证绩效考核和行员考核同频共振、同步发展。

（四）强化联动，力求实效，保证行员考核和正向激励相辅相成

考核与激励是动态联系的，在行员考核中如何运用好激励措施非常重要。包头市中心支行将正向激励机制引入内部管理，制定《关于建立激励机制的意见》，对行员提出包括思想激励、情感激励、目标激励、参与激励、学习激励、荣誉激励、认可激励、环境激励、绩效激励、责任激励、竞争激励及处罚激励12项正向激励措施，将正向激励措施有效运用到行员考核中，补充完善了行员考核制度体系，形成多层次、多渠道行员考核管理机制。行员考核中注重发挥正向激励作用，对行员日常行为进行合理指导，在考核的同时做好耐心细致的思想工作，避免把考核视為简单的行政管理，切实将考核转化为培养优良作风、挖掘潜能、提高能力素质的过程，保证行员考核与正向激励相得益彰。

（五）注重业绩，择优选拔，在干部提任工作中优先考虑行员年度考核结果为优秀的行员

包头市中心支行在干部提拔时注重工作业绩，优先考虑近3年行员年度考核结果为优秀的行员，真正做到对优秀者重用，对落后者鞭策的作用。如：近几年包头市中心支行提拔科级干部工作方案中，一直将行员工作业绩作为选拔任用干部的一项重要参考内容，2017—2019年共提拔18名科级干部，近3年行员年度考核为优秀15名，称职3名，优秀占比83%，体现在提拔干部时优先考虑行员年度考核为优秀的干部。

二、取得成效

成效一：创新考核思路，行员考核更加科学公正。行员考核强调突出平时考核，运用关键事件记录法，为年度考核提供准确、客观的事实依据。完善了考核内容，建立考核指标和权重，引入百分制考核结果，拉开分数差距，使考核方式更全面、科学，考核结果更客观、公正。

成效二：各项措施有效衔接，考核管理效应更加显现。总结以往包头市中心支行绩效考核和正向激励机制实施中的经验，并合理运用到行员考核中，既是行员考核工作中的创新，也细化了行员考核措施，补充完善了行员考核管理机制，为进一步科学推进行员考核体系建设奠定了良好基础。

成效三：提高管理效率，工作效能显著提升。通过考核评分和绩效面谈，使行员充分认识到自身工作的不足，积极查找原因，明确整改方向，行员的考核意识明显增强，日常履职积极性、主动性明显提高，考核管理效率提高，工作落实更加到位。

成效四：完善了干部提拔使用机制，构建实现个人价值良好平台。把行员年度考核结果作为提拔使用干部的重要参考，增强行员年度考核工作的公正性、公开性和公平性，选优配强科级干部，构建了一个让想干事、能干事的行员实现个人价值的良好平台，并为建立科学、客观、公正的干部提拔使用工作机制奠定了基础。同时，根据行员年度考核结果及时发现有发展潜力的优秀青年干部，作为青年人才培养对象，为干部队伍建设提供有力后备支持。

成效五：有效提升了工作质效，形成争先创优良好工作氛围。包头市中心支行坚持行员年度考核结果在干部选拔、激励先进、奖勤罚懒等方面运用，并通过一系列制度进行保障和推进，使内部管理、专业水平、履得能力等方面得以持续发展和提高，连续5年获天津分行A类行、内蒙辖区综合考核第一的优异成绩，形成团进奋进、追求卓越的良好工作氛围。

三、遇到的问题

（一）考核分档问题

采取百分制量化评分，严格控制各分数段人数，拉开差距，从理论上分析是合理的。但在实际操作中，C档及以下档次占比50%，如科室共10人，采用2：3：5比例，则2人是A档，3人是B档，5人是C档及以下。部分行员对这种比例层次分档不认同，认为C档及以下档次相当于差评，且人数占比偏大。行员中肯定存在劳动纪律松散、工作效率低下等表现不佳情况，但毕竟是少数，大多数行员差距并不大，适度拉开差距形成激励是应该的，但硬把本不大的差距放大了，容易挫伤相当一部分人的积极性。

（二）日常操作问题

行员考核管理是一项持续循环、具有较高难度的系统工作，大量考评管理信息需要日常搜集、加工和整理，相关人员需要按月、季、年通过《行员考核信息系统》进行纪实，工作量大且繁杂，目前考核系统功能还不尽完善，考核手段的信息化、动态化水平还不平衡，因此如何提高操作效率，建立准确高效、简便易行的考核体系仍需深入探索和逐步完善。

（三）考核标准问题

《行员年度考核指标及评价标准表》中的评价指标和评价标准存在一些不易量化和衡量的因素，使考评打分存在弹性，一定程度影响了考评结果的真实性和准确性。例如在德的量化考核方面，由于德具有一定的内在隐避性，个别行员对德的考核标准存在模糊认识，考核标准较抽象，考核指标的量化还需进一步深入探讨。

四、相关建议

（一）树立科学的考核理念，避免人为拉大差距

建议科学合理划分考核档次，合理控制各分数段人数，C档及以下档次占比人数应该根据考核情況自然形成，不要为了控制比例，人为拉大差距，提倡考核重奖轻罚，注意行员的接受度。

（二）整合考核资源，构建完整的考核体系

日常考核、绩效考核、业绩工资分配以及专业技术考核等不同的考核评价，其目的、方法、程序各有侧重，考核结论适用性也不尽相同。应当统筹各方面考核资源，建立以行员考核为中心，其他考核为补充的完整的考核评价体系。行员考核管理中，量化考核固然重要，但沟通、指导、激励等因素也起到核心作用，因此应注重加强绩效文化建设，通过强调价值观、理想信念和道德的力量，产生内在的自觉与自律而反作用于考核管理制度，从而更加有效提升考核效能。

（三）注重考核结果运用关联性，最大限度发挥考核效能

制定完善考核配套管理制度，进一步强化对行员年度考核结果的运用，细化激励约束机制，明确对考核优秀行员结果运用的比例、权重，更好发挥行员考核的正向激励作用。利用行员考核结果，加强对行员职业生涯发展的指导力度，在制度和机制层面切实促进行员考核管理“合力效应”的发挥，最大限度地发挥年度考核效能，增强行员干事业、创事业的责任感和使命感，为行员提供更为广阔、灵活的成长空间。

作者单位：中国人民银行包头市中心支行