当前国有企业法人治理的治本之道与治标之策

顾立立

上海华谊（集团）公司 （上海 200040）

我国自提出建立现代企业制度以来，企业改革已经取得了重大进展。国有企业通过一系列改革改造，基本形成了现代公司制度下的运作模式，即所有权和控制权相分离的现代公司。一些企业通过规范的公司制改革建立了比较规范的法人治理结构，提高了市场竞争力。但也有不少企业虽然建立了股东大会、董事会和监事会，但由于相关职能不够健全，权力未得到有效制衡，实际上并未能真正建立起激励和制约相结合的现代公司法人治理结构。从广义层面而言，公司法人治理用以规范和协调公司包括所有者、债权人、管理人员、员工、供应商、消费者各个利益相关者之间的关系问题，利益交叉会使公司法人治理的问题更加错综复杂，要做到标本兼治，难度相当大。例如，企业经营发展是为股东获取更高的回报，但不能不择手段，一味追求股东利益最大化，还必须兼顾债权人、员工、供应商、消费者的利益。再如，某家科技型上市公司为留住核心骨干员工，提出“员工利益第一，股东利益第二”，这是否违反了企业存在的基本原则呢？公司法人治理中充满相关各方的利益互惠和利益冲突，这些矛盾普遍存在、对立统一，且不断发展变化。不同类型、不同时期公司法人治理的突出问题有所不同，本文主要针对当前国有企业法人治理中2个突出问题展开讨论。

1治本之道——解决国有企业“所有者缺位”问题

公司法人治理问题的核心是如何处理所有者与经营者之间的关系。当前在一些发达国家，在具有非常完备的公司治理机制法规保障下，公司的所有者（股东）会通过各种途径与方法达到“所有者在位”的目的，相对于控制者来说，会形成有效的制衡，在机制法规上保障“所有者在位”已经不是一个突出问题。而在我国的国有企业中，由谁代表所有者，怎样去行使权利，有什么动力驱使所有者代表行使权利，即“所有者缺位”问题，至今仍旧是困扰国有企业法人治理的一个难点。

目前，我国的国有企业不管是国有独资还是控股、参股，其中国有产权即国有资产，解释为国家所有，国有即全民所有，全民所有也就是全体国民来代表行使股东权利，但结果实质上是没有人来代表行使股东权利。现在中央企业的国资产权由国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）代表，地方国有企业由地方国资委代表或者是地方国资委委托控股公司代表，表面上解决了独资、控股、参股企业国资产权代表问题，但深入分析还是存在问题，一是这种代表是否真正代表到位？二是控股公司、国资委的国有产权由谁来代表？这好像是一个跳不开的“陷阱”，或者说这是国有企业的先天缺陷。

要解决这个问题，解放思想是关键。可以继续推进国有企业整体上市和全流通，但是有了上市公司公开透明的机制并不能解决问题，如果继续任由国有股一股独大，其实质并没有发生变化。所以，要通过公开市场，进一步降低国有股的份额，进一步“划小”国有企业国有资产，使之和一部分或一群具体利益相关者（它是具体的不是虚置的）相关，使这些利益相关者由利益驱使，真心实意地去行使出资者权利。同时可以藏富于民，提高国民整体收入水平，扩大社会公众的持股比例和机构投资者持股比例，实质是要扩大社会公众和机构的控制力。所以要大力发展壮大机构投资者，这些机构投资者可以是国有的、私有的、混合的，但有一个特点——具体的投资者或者相关方和机构的利益是紧密相关的。例如社保基金，它就和具体享用这部分社会保障基金群体的利益紧密相关。再者，要发展完善成熟的金融市场，使社会公众有一个有效的市场途径来达到行使所有者权利的目的。只有这样的改进，使所有者的虚置变为具体实际的利益相关者实置，国有企业“所有者缺位”的问题才能很好地得到解决。可能这样的企业不能再称为“国有企业”，但也是公有制形式多元化的一种，还可以继续称为公有制经济形式，因为这有别于传统概念的私有企业。传统概念的私有企业一般是由个人或家族所有经营发展而来，发展到更大的规模，甚至上市，尽管所有权和经营权分离，但这种公司的私有属性仍很明显，公司的大股为个人或家族所有，公司的实际控制权仍为个人或家族所有。目前有些国家已经出现股权极度分散的上市公司，已经没有绝对和相对控股的个人或家族，这种公司的私有属性已不明显，更多的是公众属性，更确切地讲，应称其为社会公众公司。上面所说的国企改制后的公司可能更倾向于后者。

2治标之策——健全法人治理结构

公司管理的最核心领域是对法人治理结构的管理，其重点关注的是治理结构领域所涉及各主体的内容组成和预计相互之间的协调关系。这方面包括许多内容，例如健全董事会制度，完善信息披露制度，优化董事成员结构，优化股东大会、董事会、监事会功能，等等。这里着重谈一下完善经理层运作机制的问题。

企业建立有效的经理层激励机制、约束机制和选拔聘任机制，是完善公司法人治理结构的重点。公司化改革以来，我国国有企业在经理人员激励方面进行了多方向的探索，也引入了许多发达国家的先进理念和一些实用的激励工具；一些发展良好的公司和一些中央国有公司都有一整套行之有效的激励手段。但也要看到还存在许多不足和不完善的地方，有些可能成为国有企业进一步改善公司治理的严重阻碍。例如激励不足问题，现行制度下，经理人员退休后的退休金与在职时的待遇之间有巨大的落差，这就造成了在相当范围内的“58岁现象”，损害公司和股东利益的事件时有发生。另外，经理人员责任、付出与其收入不对等问题，导致经理人员寻求额外回报的动力增加，使得本来国有公司“内部人控制”失控问题变得更加尖锐。再如，激励导向的偏差问题。现在我国国有企业的经理人员仍旧被定义为国家工作人员，国企的经理人员和政府官员的身份可以相互转换，或者说国企高管可以进一步升迁至更高一级官员。这样国企经理人员（高管）不仅把经营公司看作是对公司所有者承担受托责任，可能会更多地看作是自己升迁的资本，而且这种激励的作用往往大于一般的薪酬激励。国有公司的董事长、内部董事、总经理并不会自觉对股东（所有者）承担受托责任，而是自觉地负责于政府组织部门。同时这种激励的导向往往会造成国有公司经济规模的最大化，而并非公司价值的最大化，因为政府的业绩是国内生产总值（GDP）为上，国有企业也是经济规模决定职位地位。国有公司在追求经济总量的扩张性上，会比民营企业来得更为强烈，这可能也是我国国有公司“大而不强”的原因之一。

要解决该问题，首先，要在确保公司董事会履行代表股东利益的受托责任前提下，确保董事会对公司经理人员的任命权（聘用权）和考核奖励权，来理顺公司经理人员身份来源问题，让经理人员切实向董事会、股东负责。第二，要建立国有公司职业经理人市场，以市场公平价值和市场竞争机制来解决激励的合理性问题，考虑到“德才兼备，以德为先”的因素，现阶段可以采用组织人事部门对进入特定经理人市场的候选人进行事先资格审查的办法。第三，引入更加先进有效的激励手段。要从股东、所有者的角度，相对客观真实地反映公司的价值，反映经营者的业绩，使激励更有效，使公司的经营发展更符合股东、所有者长远、持续的利益。股权、期权激励就是一种较好的方法，但这需要一个有效、规范的股票市场作为前提。第四，要建立国有公司经理人员、高管的退休保障制度。可以设计一套退休后待遇与在职时业绩和为公司后续发展所作的贡献相挂钩的保障退休金制度。这可在一定程度上减少在职经理人的短期行为。

3 结语

国有企业改革的目标是建立现代企业制度，目前，虽然我国大部分国有企业已进行了公司制改造，却未完全走出效率不高的困境，其中国有企业法人治理结构不完善是很重要的一个原因。不同类型、不同时期公司法人治理的突出问题有所不同，治本之道是解决国有企业“所有者缺位”问题，而这个问题目前在很多企业依旧没有得到实际的解决；治标之策是健全法人治理结构，完善国有企业法人治理结构是全面推进依法治企、推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求，是新一轮国有企业改革的重要任务。