浅析项目管理模式在中小施工企业中的应用

宋佳璇 张艳如

(四川大学锦城学院，四川 成都 611731)

0 引言

目前，建筑市场的施工技术及管理种类繁多，中小施工企业在实现对建设工程项目全过程监督的同时，还要使工程质量有所提高。由于具体的项目管理工作依旧存在待解决的问题，进而出现了施工质量、施工成本无法得到有效控制现象。因此，中小施工企业的项目管理人员应该接纳新型的项目管理模式，选择适合企业自身发展的管理模式，这样才能使工程项目高效运行，保质保量的完成建筑工程项目。

1 建设工程项目管理

2018年全国建筑业企业(指具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业，不含劳务分包建筑业企业，下同)完成建筑业总产值 235 085.53亿元，同比增长9.88%；完成竣工产值120 786.22亿元，同比增长3.42%[1]。住建部《关于2019年第二季度全国工程质量安全提升行动进展情况的通报建质质函[2019]53号》中指出，2019年第二季度，各地共下发监督执法检查整改单140 739份、行政处罚书6 854份，处罚单位5 910个，处罚人员1 723名[3]。

这些处罚和整改的出现都与工程项目管理、企业规章、国家法律法规息息相关。对于企业，应该改变陈旧的管理方法，参考国外先进的管理经验，并结合企业自身特点，改善落后的管理方式，提升企业效益；有关部门对建设工程违法违规种类进行归纳，并结合现行的法律法规做出相应的调整。

1.1 工程项目管理含义

在有限的资源条件约束下，如期完成工程项目的规划任务,并实现利益最大化，即为工程项目管理。在具体实施过程中，将项目和资源作为对象，运用科学理论、实际经验和项目特点，对项目进行计划、组织、实施。在节省资源的同时，完成项目规定的计划，是实现项目目标的方法体系之一。

工程项目管理作为建设工程的全寿命周期管理，工程项目从设计到竣工以及运营的全过程中涉及业主、施工单位、监理单位、设计单位的多方参与。本文主要从施工单位角度出发，探讨工程项目管理模式的应用。

工程项目是从项目开始到项目完成，进行全过程的监督、控制、管理。从施工单位的角度出发，项目管理的任务主要为“三控制、两管理、一协调”。

三控制：成本控制、进度控制、质量控制；

三管理：合同管理、信息管理(或风险管理)、安全管理；

一协调：组织协调。

1.2 我国中小施工企业项目管理现状

1.2.1资金方面

中小施工企业实力较弱、知名度较低。一方面，中小施工企业接触项目种类较少，无法获得项目委托方的信任，因此再寻找合适的项目比较困难；另一方面，中小施工企业掌握的资源有限，即使遇到不错的项目，也有可能因资源匮乏、资金周转不开，而面临无法支撑现有的企业运营。

1.2.2管理体制方面

中小施工企业的规模较小、人员有限，部分企业会削减管理部门，将人员合并，减少企业的开销；也会出现一名管理人员兼任多种职务的现象。长期以往，会出现人员情绪倦怠、工作情绪降低，主观能动性下降。使得管理工作落实不到位，规章制度不能严格执行，企业就像一盘散沙。

1.2.3项目管理方面

项目管理就是协调工程建设各个部分保持平衡，主要为“质量、进度、成本”。在实际的项目管理中，如果某个单一环节出现问题，则会导致后续的环节做出更大的调整。例如在材料质量方面，由于采购人员的专业能力不强，对材料的性能不够重视，一味的注重企业利润，选择价格相对较低的材料，就会存在原材料不合格的情况，进而无法通过工程质量验收。一方面，企业需要重新施工，对验收不合格的部位进行整改，增加成本；另一方面，重新施工就有可能对工期造成影响，超出合同工期可能会面临业主方的罚款。

1.3 工程项目管理的意义

“鲁布革水电站工程”是我国第一次工程项目管理体制改革的推进器，也是中国第一个面向国际公开招投标工程。该工程由中国水电十四局承担，但由于当时国家处于计划经济阶段，工程建设单位施工技术落后、项目管理技术陈旧，造成资金供应链断裂。因此，我国向世界银行贷款，并开展面向国际的公开招投标工作。日本大成公司引水隧洞工程以投标价8 463万元中标，工期1 545 d，是标底的56.58%。施工现场的日本管理和技术人员仅30人左右，作业层从中国水电十四局雇用424名工人。

工程项目管理的开展，在项目上缩短了工期、在资金上节约了成本、在劳动班组上节约了劳动量，工程越早完成就能越早发挥产品的价值。新的项目管理经验在当时对我国的建筑市场造成了不小的震撼，引发了我国在工程项目管理上的改革，以及企业借鉴“鲁布革水电站工程”的管理经验在制度上进行改革。

2 中小企业项目管理的应用

2.1 中小企业的定义

中小企业的界定标准为理论研究和策略的制定提供了判断基础。

定量和定性是世界各国对中小企业界定的常用方法。定量法主要根据三个方面进行判断：雇员数量、年销售收入、资产额；而定性法有一些国家会根据本国的国情与定量法共同参考，对企业进行界定。

我国自建国以来，对中小企业的界定先后做过8次调整。根据最新的中小企业划型标准规定，建筑业当中营业收入80 000万元以下或资产总额80 000万元以下的为中小微型企业[4]。

2.2 工程实例

2.2.1实例一：苏州工业园区内的都市花园住宅工程项目

该工程采用矩阵式组织结构。在进度计划管理方面，为实现计划进度可控、协调处理方便以及对项目的深入了解和研究等因素，该项目采用P3软件进行计划管理。同时将网络进度计划分为三个级别：

一级为里程碑计划，即施工方与业主方根据合同要求确定；

二级为控制计划，由项目经理根据里程碑计划、单位工程的重要程度制定，报送业主、监理审批，批复得到通过后，作为整个项目的控制目标计划；

三级为实施计划，是项目具体实施的参照，实施计划是由二级控制计划滚动编制的，即按照施工的进度计划向下一个进度推进，是一个“近细远粗”的过程，也是二级计划的分解。

2.2.2实例二：宜兴国际商贸大厦建设工程项目

该工程采用矩阵式组织结构。根据项目以及公司要求，各个部门应接受项目经理的调配，保证工程项目的顺利实施，在此期间项目经理可对项目的特点，进行人员调配并确定项目的组织结构。

首先，根据项目的大事件，编制项目重大里程碑，即制定里程碑计划。项目里程碑作为一个事件节点，不占资源、不占工期，是项目具体实施的地图，为项目的具体执行提供指导。

其次，根据不同阶段的里程碑进行项目工作分解WBS(Work Breakdown Structure)，分解的依据为项目的活动先后顺序和内在结构，进行逐层分解并形成示意图[2]。依照示意图能明确各项工程的隶属关系，为实现项目的明确管理提供了很大的帮助。

最后，对分解的工作进行项目描述。目的是为项目的参与者或实施者提供详细说明，让项目的所有参与者能理解项目的具体内容。

工作描述具体内容主要包括：工作项目名称、工作交付物、验收标准、相关规范、工作的操作流程、需要的资源、对工作的约束条件、相关负责人签名及日期。

2.2.3实例三：安居小区2号住宅楼工程

通过分析，该工程需要完成以下四类主要工作任务：完成质量达到合格以上、保证在工期内完成工程、控制成本预算、保证安全文明施工。根据主要工作任务，参照需要的班组成员，可以看出主要工作任务相对较少、工程规模不大，职能式的组织结构不适合该项目，因此可选择直线式组织结构或矩阵式组织结构。由于企业规模较小，矩阵式组织结构会消耗企业资源，因此选择直线式组织结构更适合。

由项目经理部编制的施工组织设计，是指导各项施工过程的经济技术文件。在编制之前需要对工程结构进行分解，然后制定计划，即项目工作分解WBS(Work Breakdown Structure)。例如基础工程被分解为混凝土垫层、混凝土基础、砖基础，其中混凝土基础又被分解为钢筋、模板、混凝土浇筑。

2.3 中小企业项目管理的意义

不具备全面的项目管理知识的中小企业，是很难根据项目要求做出合理的规划，不仅企业会面临巨额的亏损，而且企业的信誉也会面临挑战。

健全完备的项目管理制度、上岗人员具备全面的项目管理知识，是中小企业发展和壮大的硬实力。

3 结语

中小施工企业由于资质、资源等方面的原因，DB，EPC等管理模式无法在这类企业中得到运用。多数中小型企业以传统的直线式、职能式、矩阵式等管理模式为基础，运用P3项目计划软件、对项目进行逐级分解以及描述分解工作的具体内容等手段，根据企业或工程项目的自身特点做出改变。

综上所述，中小施工企业不必追求新型的管理模式，可以在现有的管理模式下，对陈旧的部分或与企业不匹配的部门进行新的调整，以提升工程质量、提高施工效率为前提，进而提高企业的综合实力。