构建工程施工企业项目成本管控体系探讨

2020-02-18高飞

居业 2020年12期

高飞

(山西三建集团有限公司，山西长治 046000)

以招投标方式来承接项目的施工企业，竞争在彼此之间演变得相当激烈。通常制定计划以确保工作达到预期的质量，在指定的时间内并根据预算进行，然而，与计划不同的地方会发生在施工过程中，这种情况很常见，由于建筑工程的性质和与之相关的不确定性，这种分歧是预料不到的。在计划和实际工作绩效相差很大的情况下，通常需要采取控制行动，试图使实际绩效与计划的预期状态保持一致。为了使工程能够顺利进行，需要对项目的进展情况进行监测和比较。

1 构建工程施工企业项目成本管控体系的重要性

项目成本管控体系主要涉及了项目管理的整个过程中，包含了项目管理的各个方面，其主要目的是为了降低建设成本，保障工程质量，如期完成工期。同时，项目成本管控体系主要是对项目的人力、建筑材料和设备等一系列的费用支出做出预算和分析，并且通过有效的控制方法降低项目的成本，实现项目的最大利益化。

当前很多企业都在谈论目标成本法的实施，但由于与数据收集有关的费用，所采取的措施通常数量有限。有许多系统传统上是用于建设监测和报告工作的进展，其中一些依赖于与活动相关的信息，而另一些则基于工作类型。虽然所有这些系统都用于产生项目绩效的衡量标准，无论是财务上的还是其他方面的，但每种制度所使用的计量依据及其对工作绩效的解释都是不同的。因此，在特定的实际情况下，这些系统中的一些将产生可能要求采取控制行动的措施，而另一些则可能没有这样做。

2 施工企业项目成本管控现状

2.1 成本管控监测系统不够完善

很多的施工企业管理者都存在着重视过程，忽视管理的思想。没有意识到成本管控对于企业发展的重要性，不重视更新自身的技术体系和加强员工的培训。一个项目不太可能完全按照计划在各个方面进行，特别是当计划被表达得比较详细的时候。在某种程度上，计划代表了工作方法的模型，与计划的差异可能被认为是模型中的缺陷。在另一个层面上，一个计划可能是合同的补充，是双方就如何执行项目达成的协议。在后一种情况下，从计划中筛选出的内容违反了协议，这可能与各方有关，也可能与各方无关。计划与实际绩效之间的微小偏差可能被视为在模型建立过程的不确定性范围内，也不足以使人们对项目主要目标的实现产生怀疑，然而，更大的差异可能需要修改未来工作模型，以确保它是现实的。在计划代表协议的情况下，这种修改可能表明项目的主要目标是无法实现的，方法和目标的改变都可能是必要的。

经典的控制周期包括三个阶段。(1)测量系统的状态。(2)将这些测量结果与系统的期望状态进行比较。(3)采取纠正措施，使系统恢复到预期状态，或尽量减少损失。理想情况下，这种系统应该是稳定的，对变化迅速作出反应，并且对少量的噪音和测量不准确相对不敏感。系统中的时间滞后已被证明会降低性能。

在建设项目背景下，控制周期中的步骤如下。(1)制定计划。(2)执行计划。(3)监测实际产出并记录。(4)报告实际和计划参数及其变化。(5)采取行动。前四个阶段构成了这一过程的监测部分。监测提供了控制行动所依据的定量信息。

2.2 难以落实成本监管工作

在采取控制行动时，如果不具备完美的准确性和可能的错误大小，就应该记住，通常只能以将信息延迟到不可接受的程度为代价才能获得很高的准确性。控制行动将被要求管理层采取，如果没有来自监测的正式信息，管理层将根据他们对非正式信息系统、直觉、信念和建议的使用来采取控制行动。有些管理人员在使用非正式信息系统方面非常成功，但这种成功绝不是普遍的。没有理由认为非正式制度应该放弃，而应偏向正式制度。控制行动将是用户可获得的全部信息的产物。

2.3 评估项目进度的参数随时间而变化

正如“单位成本Gobourne和Pilcher一样，主导参数是基于选择一种或多种主要工作类型作为衡量整个项目绩效的技术。例如，在一个工程中，混凝土是工程的很大一部分，任何时候的混凝土浇筑量都可以用来衡量工程的性能。每个引线参数的实际成本以及项目的总成本通常与同期计划的成本进行比较。这种技术也可以用于一个项目，该项目由多个部分组成，每个部分都有不同的工作。在这种情况下，可以使用不同的参数来衡量每个区段的性能。作为成本控制的有效工具，这项技术的一个主要问题是，项目通常涉及许多重要的工作类型，用于评估项目进度的参数的“优良性”可能随时间而变化。为了克服这一问题，有时在整个项目的不同阶段使用不同的参数。虽然解决这个问题的方法有些不同，但这在一个参数和下一个参数之间的转换过程中带来了困难。此外，尽管这种技术可以显示项目绩效偏离计划的偏差，但它并没有说明出现这些偏差的原因。

3 施工企业项目构建成本管控体系的有效对策

3.1 基于活动的比率实现财务控制

这是一种财务控制技术，它将项目活动的收益和支出作为业绩的衡量标准。该系统还可以用来衡量整个项目的绩效，也可以用来衡量活动的绩效。这些比率可以在计划可用的任何时间上进行计算。必须使用相同的收入比率和相同的支出率来评估规划和实际工作。如果收益率来自于最初的估算，那么上面计算的绩效指标将给出一个相对于估计的绩效评估，而效率则根据计划给出一个项目绩效的衡量标准。理论上，所有的价值观都应该是统一的，尽管由于稍微乐观的计划是明智的，也许最好是把目标定在1.05，以便有计划的表现和遵循。该技术所采用的测量方法既简单又易于解释。它们所需的数据非常少，可以应用于一个项目的水平范围。例如，它们可以为整个项目或其中的一部分做好准备，因此在衡量个体分包商对项目的贡献方面是有用的。

3.2 加强细节部分的成本控制

成本控制系统可以通过多种不同的手段表示，其效率才能有效。成本控制系统必须提请项目管理人员注意问题领域。任何特定系统都能做到这一点的细节和可靠性，可以被认为是衡量其有效性的一种衡量标准。例如，一个只能显示项目利润或损失的系统可能被认为是不太有效的，而不是能够突出其成本控制工作上低于标准的事实。如果这样定义的话，效率并不一定是选择某一特定制度的唯一理由。控制系统还应考虑到报告中所要求的细节，这将根据引入的管理水平而有所不同。通常，较高的管理级别将对项目的总体表现感兴趣，而项目管理级别则需要更详细的报告，但仍然不了解站点代理或站点工程师所要求的细节。