国际EPC项目“大技术”管理研究与实践

蔡柳洲

（中国葛洲坝集团第三工程有限公司 陕西西安 710077）

鉴于大多数传统施工总承包工程实施过程中，因没有足够的重视技术管理，不能真正的发挥技术先行和技术指导的作用，造成技术人员没有成就感，技术方案流于形式，技术监控常为事后总结等。目前，在巴基斯坦SK水电站项目结合项目的合同形式和管理架构，大力推行了大技术管理模式。

1 项目实施背景

SK水电站项目位于巴基斯坦西北边境省北部KUNHAR河流域，是一座高水头、长隧洞引水式水电站工程。总投资19.62亿美元，总装机884MW，EPC合同金额13.14亿美元，合同工期72个月，开工日期为2016年12月31日。作为超百亿国际EPC项目，SK水电站项目存在以下两点重要背景：

（1）项目模式特殊，自律意识要求高。不同于施工总承包模式，EPC项目业主给与总承包更多的自由，并不会对每一项施工进行监管。但另一方面，没有监理团队“旁站式”把控质量、安全和进度，总承包商在施工过程中需加强自律管控，以确保竣工检查结果满足合同规定的建设功能和标准。

（2）资源禀赋限制，稀缺专业人才少。在“一带一路”倡议下，近年来越来越多的公司走出国门，飞速发展，但是同时，人才瓶颈日益凸显。面对国际百亿级的EPC项目，高技术、高水平的技术专业人员匮乏，现场管理团队趋于年轻化，通过管理模式的创新提高项目管理水平迫在眉睫。

基于上述实施背景，在以往项目管理经验教训的基础上，SK项目实行设计管理部同时挂技术管理部的牌子，大力推行“大技术”管理模式，以实现设计、技术、施工一体化，无缝对接，提升工作效率和质量。

2 主要做法

“大技术”管理模式的主要内涵是通过设计规划、技术方案、组织实施，使技术管理贯穿于项目建设全过程。项目部技术管理系统从设计报告编制、图纸审核，到技术方案编制、技术交底，再到施工监控、工区对接，最后通过具体实施的效果和过程，再反馈至设计和技术，不断优化设计、调整技术方案，从而，为整个项目的进度、质量和安全保驾护航。通俗的讲，就是把设计成果，通过“大技术”管理，最终一步一步变成按照设计完成的实体工程。

2.1 “大技术”管理之基础建设

SK项目部在项目成立初期便完成了技术管理部建设方案，建立了以专业管理为经线，以专项管理为纬线的矩阵式管理模式，对技术管理的职责定位、人员分工、工作流程进行了详细的梳理和明确，确保做到“制度成体系、管理无盲区”。通过实施该建设方案，可使员工在专业管理上“统筹管理，做专做强”，在专项管理上“全面开花，均衡发展”。

2.2 “大技术”管理之设计为基

不同于传统施工总承包模式下对于设计的“全盘接受”，EPC项目在设计层面享有更多的主动权。技术可行、经济合理的设计不仅能保证项目的质量、安全及进度，更能为项目节约大量成本。因此，“大技术”管理模式中的设计管理重点即为：既要奠定设计的龙头作用，又要打破“设计独大”，实现从“全盘接受”到“主动把控”的局面。设计文件在报送业主或业主工程师审批前必须经过设计管理部/技术管理部审核，从技术可行性和经济合理性角度进行论证分析，只有实现满足功能、经济合理、施工便利的设计才能报送业主或业主工程师。同时定期做好设计文件交底，按需提供技术咨询服务，及时解决现场设计问题，对施工现场反馈的设计缺陷及时进行优化，使得设计和实际施工达成高度一致。

2.3 “大技术”管理之技术先行

SK项目部取消了传统意义上单独设立的施工员专职角色，其工作职责中的方案解读、上传下达、现场指导等，由技术人员与具体作业人员直接对接。这样既让技术人员更贴近现场，加快技术人员成长，提升技术成果的质量；又能使得作业班组人人心中有方案，提升施工效果；同时还能减少不必要的信息传递环节，作业班组人员可与技术人员直接对接，大大提升管理效率。

在方案编制时，通过项目部全员参与的“头脑风暴法”集思广益进行专题研讨，破解技术难点。同时采用内部和外部相结合的方式开展方案评审，借用业主及业主工程师优秀资源，确保技术方案科学规范，提升方案获批率。

2.4 “大技术”管理之地质把控

SK工程场区正处于喜马拉雅前缘构造带。根据前期地质勘查，本工程区共发育13条大型断层和逆冲断裂带。引水隧洞洞线穿过多条深切沟谷，雨季大气降水和雪山融水充沛，为地下水补给提供了丰富的水源。造成本工程区域地质构造复杂、活断层多发、区域构造稳定性较差、渗水和突涌水现象突出等特点。

SK项目部成立地质组并归口技术管理部管理，通过实时地质素描反馈隧洞开挖期间每循环的地质情况，为爆破设计及支护参数提供支持。同时通过HS-310S红外探水议和GPR地质雷达（GSSI-4000）等多种先进超前地质预报设备，为隧洞掘进提前“把脉”，确保隧洞开挖始终处于安全可控状态，大大降低开挖风险。

2.5 “大技术”管理之科技沉淀

SK项目部按照“主动探索，全员创新、服务生产”的科技管理原则，将科技管理归口技术管理部管理。结合以专业管理为经线，以专项管理为纬线的矩阵式管理模式。安排专人牵头负责整个项目的科技管理工作，同时各个专项管理人员在各自管理部位配合共同完成整个项目的科技管理工作。通过将科技研发与现场生产紧密结合，以服务生产为目的，推行“五新”技术。在各个单项工程完成后，积极总结施工经验与教训，编制各类总结，形成论文或工法。

3 实施效果

3.1 设计技术无缝衔接，优化成果效益显著

①大幅缩短关键线路工期。通过沉砂池取消、引水隧洞轴线调整及厂房外移等一系列的重大设计优化，使项目关键线路工期大幅缩短，为全面成功履约奠定了坚实基础；②高度融合设计管理与技术管理。通过“大技术”管理模式的纽带作用，将设计技术成果转化为施工依据，实现设计技术与施工的无缝衔接；③显著降低项目实施成本。通过设计规划的有效把控促进工程结构优化，通过设计技术的高度融合促进施工效率提高，显著降低了项目实施成本。

3.2 质量安全源头防控，自律意识整体提升

①通过技术研讨和技术方案辨识质量安全风险源，制定质量安全保障措施，实现了质量安全管理的前期管理；②通过技术交底和技术指导，现场施工作业形成了遵循方案、按图施工的局面；③通过界定技术与施工的责任边界，确保各方知责履责尽责，提升了项目部全员自律意识。

3.3 资源禀赋突破限制，优质资源高效整合

①引进“外力外脑”，参与技术攻关，弥补了稀缺专业技术人才的不足；②强化内部培养，通过设计技术全流程管理，倒逼技术人员理论联系实际，在实践中学习，在实操中验证，在验证中总结，提升了技术人员的业务素质；③依托“大技术”平台，通过“外力外脑”和内部培养，有效整合优质资源，打破了资源禀赋的限制。

4 结束语

SK项目部大技术管理模式实施以来，已达到预期效果：①实现设计、技术、施工一体化，无缝对接，提升工作效率和质量；②实现技术先行的理念；③实现全员化技术；④加快技术人员的成长成才过程，提升技术人员的成就感。作为一带一路项目，作为百亿级EPC项目，SK项目的“大技术”管理模式成效显著，其管理经验值得广大EPC项目借鉴学习。