浅谈海外工程成本管理的要点

2020-02-15

江西建材 2020年5期

华东交通大学，江西南昌 330000

我国在海外进行工程建设的历史最早可以从新中国成立早期说起，那时的中国自身处境也很困难却给许多非洲国家建造了不少工程，也就是援建，其目的不在于开拓海外建筑市场。中国企业真正为寻求经济效益进入国际建筑市场是在上世纪70年代末，在这个时间点，国内开始了改革开放，也就有了政策支持；而在国外，部分阿拉伯国家受益于石油出口带来的巨额外汇收入，开始大规模建设基础设施，建筑市场极为庞大，中国建筑工程总公司等企业借此良机率先进入中东地区市场。又经过80 年代的稳步发展，到90 年代，在多种因素的影响下，中国对外承包工程和劳务合作业务正式步入快速增长时期。

1 我国海外工程项目现状

近些年来，全球经济增长减缓、国际贸易保护主义抬头、国际工程市场萎缩，海外工程业务无疑会受到不小的影响，幸运的是，我国“一带一路”倡议给海外工程业务注入了新的活力，使得对外承包工程企业“走出去”积极性不断提高，业务能力得到提升，国际影响力大大增加，这给企业、社会乃至国家都带来了巨大收益。以2017 年为例，在对外承包业务方面，我国总计完成营业额1685.9 亿美元，同比增长5.8%，新签合同额2652.8亿美元，同比增长8.7%。截至2017 年底，我国海外工程业务已累计签订合同额2.1 万亿美元，完成营业额1.4 万亿美元。这些数据足以看出海外工程的潜力，而通过对海外工程中的一些成本管理难点、要点采取有效措施进行控制，无疑能够有效增加企业的收益，甚至为国家的繁荣复兴作出贡献。

2 海外工程成本管理难点

我国某企业承建了海外某轻轨项目，该项目全长13.02km，全线均为高架，共设12 座车站，新建车辆段及综合基地一处，项目初始合同价值为3.50573 亿美元，之后由于设计变更、拆迁滞后等原因，导致费用上涨，最终合同价格高达6.44233亿美元。然而，这样一个看似收益巨大的项目，在建设几年后预测最终总成本却为6.63098 亿美元，亏损达1886.5 万美元之多，亏损率为2.93%，可见海外工程成本管理困难重重。通过对该项目以及其它一些海外工程项目亏损原因的分析，我认为海外工程成本管理至少有以下4 个难点。

2.1 人工成本

海外工程中人工成本往往能够占据总成本的20%至30%，所以如果企业能做好这方面的管理，总成本的费用无疑会大大降低，但如何管理却是一个难题。建设海外工程时，施工人员通常由两部分组成，一部分是从国内派遣的劳务人员，另一部分是直接从当地聘用的劳务人员。其中，从国内派遣的工人虽然便于管理且工作效率高，但薪资待遇远高于本地工人，再加上当地政府会对企业的用工提出要求，来给当地人民提供工作机会，致使不少企业会大量雇佣本地工人。然而本地工人的工作效率、工作时间以及专业素质往往达不到国内要求，所以这样简单粗暴管理方式反而可能会增加人工成本。以沙特麦加轻轨项目为例，这个项目亏损达41.5 亿人民币，原因有很多，其中之一就出在当地劳务人员身上：当地的主要劳工来自印度、巴基斯坦、孟加拉、尼泊尔等国，这些工人相较于国内工人普遍比较懒散，工作时间短，效率低下，甚至在工作过程中还有早茶时间、下午茶时间，这对工期、成本影响巨大，难免造成费用损失。

2.2 材料及设备费用

用以采购材料及设备的费用在海外工程建设中所占比重极高，一般来说有工程建设成本的60%以上。由于我国的海外工程大多在一些生产能力不发达的第三世界国家，这就不可避免地会遇到当地无法生产某些工程建设所需的材料或设备的情况，虽然也可以采取使用替代材料的方式进行应对，但一是业主未必会同意，二是替代材料的性能可能不符合设计要求，导致施工企业只能从国内甚至其他国家进行材料设备采购。然而通常的国际采购既不能保证采购费用相对低廉，也会带来高额的运输成本。

2.3 政治风险

在国内做工程并不存在所谓的政治风险，但在海外有时却不得不面对这个风险，尤其是在一些非洲国家。非洲国家往往采取多党制，因此政权更迭频繁，反对党组织游行示威活动也十分常见，再加上宗教冲突等原因，施工企业也就必须面对由此引发的工程停工，甚至业主单方面撕毁合同终止项目的情况，致使工程成本大大增加，给企业带来不小的损失［1］。泰国政府曾推出“仁爱屋”工程计划以解决低收入国民的住房问题，北京城建国际公司中标并按照合同规定先向泰国政府支付了履约保函，金额高达数千万人民币，但当该公司将履约保函支付给泰国政府后，泰国发生了军事政变，致使其政权更替，更糟糕的是新政府对旧政府签订的一系列合同拒不承认，其中就有“仁爱屋”工程。万幸，公司通过外交手段最终追回了履约保函，但这也是因为泰国的经济状况相对较好，有能力归还这笔不小的金钱，该情况若是发生在非洲国家，结果恐怕会十分糟糕。

2.4 汇率风险

我国的海外工程项目基本上都是以美元或者当地货币作为结算货币，而一个海外工程项目的建设周期一般来说足有3 至5 年之久，在这么长的时间里汇率的变动是必然发生的，这也就给施工企业带来了巨大的汇率风险，使得工程成本增加，更为极端的情况也有可能发生：按照投标时的报价可以做到盈利，可是汇率变动过大导致工程建设完毕后盈利转变为亏损。

3 海外工程成本控制的措施

3.1 合理组织劳务，国内与海外用工相结合

在劳务人员的选择上，应该做到国内与海外用工相结合，根据岗位的不同，采取不同的劳务人员选择方式，控制好两者的比例。即选择国内员工担任重要的管理岗位以及专业技术岗位，而一些技术含量低的，比较基础的岗位则在满足当地用工配比且保证工作效率的前提下，尽量选用当地的劳务人员［2］。通过这样合理地组织劳务，不仅可以加强对劳务人员的管理，保证工程质量，而且能够最大限度地降低人工成本。此外，若是存在当地劳务人员工作积极性不高、效率低的问题，则可以通过建立良好的奖惩制度来解决。

3.2 建立良好的国际采购网络

在国际采购无法避免的情况下，施工企业要制定一个周密的采购计划，懂得采用“货比三家”的方法。举一个简单的例子，同样一种建筑材料从国内购买价格是1200 元/吨，运费是200元/吨；从A 国购买价格是1000 元/吨，运费是300 元/吨；从B 国购买价格是1100 元/吨，运费是400 元/吨［3］。通过简单的对比可以看出，从A 国购买这种材料是最划算的，花费的总成本最低。而想要使用这种方式进行采购，就需要施工企业建立一个良好的国际采购网络，及时了解各国建筑材料、设备的价格及运费，并根据自身的实际情况进行选择，保证及时准确且花费较小地买到需要的物品。

3.3 与当地政府建立良好的关系，获取业主信任

为降低政治风险，企业应尽量选择与中国有着良好外交关系且政局相对稳定的国家进行投标，并对其风俗习惯、宗教信仰进行调查研究，以免造成误会引发冲突［4］。更为重要的是，在项目正式施工前，企业应当与当地政府进行沟通协调，获取当地相关部门、官员的支持和信任，为项目的实施打下基础。此外，注重合同管理，确保在遭遇政治风险带来的不可抗力时，合同里的相关条款能够给企业提供工期延长、索赔等方面的帮助。

3.4 重视汇率风险管理，采取规避风险的手段

企业应该更加重视汇率风险的管理，加强对相关人才的培养，在投标前应当对汇率变化趋势进行调查研究以此得出汇率风险的大小。在签订合同时，应尽量争取以对人民币汇率相对稳定的货币作为结算货币，并设置一系列对应汇率风险的索赔条款。企业还可根据自身情况采取不同规避汇率风险的方法，如优化货币组合、提前收付款或推后收付款、使用合适的金融衍生工具［5］。2006 年的阿尔及利亚东西高速公路项目由中国中信—中铁建联合体承建，该项目的国际部分以美元作为结算货币，这就带来了巨大的汇率风险：在项目开始的两年内，人民币大幅升值，2006 年8 月人民币对美元汇率仅为7.973，但是两年后这一数据变为了6.842，这造成了不小的损失。比如，在材料及设备的采购方面，项目中西标段总计采购花费为12.9903亿人民币，按50%支付货款，但由于汇率变动，最终总计多支付了1346 万美元。如果能以人民币或是对人民币汇率更加稳定的货币作为结算货币，就能避免这一损失。