房地产企业轻资产运营模式转型研究

柳晨

（大连财经学院 辽宁大连 116622）

伴随着我国当前房地产市场快速的发展，近几年国内的房价一直在不断上涨，房价就成为了大众所关注的焦点。面对这样的情况，我国政府在对国内的房地产行业采取了相关的建议和政策调控措施，并且在调控的力度上也是不断的增强，在这样的背景下，给房地产企业在融资方面带来了许多的困难，逐步地缩小了房地产企业的利润空间，使得以重资产经营模式为主的房地产企业逐步的面临着重大挑战。

1 国内房地产企业发展现状

我国的房地产企业大部分采用的都是重资产的运营模式，虽然这样的模式让我国的房地产企业飞速发展，但是其中存在的弊端也在发展中渐渐显现出来。由于房地产项目的开发需要大量的资金投入，项目运作资金密集度高，并且大多数中小型房地产企业只能依靠高额的贷款来保证现金流的完整。因为我国目前的金融市场还不够完善，而房地产企业的主要资金来自于银行，这就使得我国房地产企业面临较高的财务风险。然而，这种高风险在房地产行业繁荣时期被土地的价格增值所掩盖，并未被房地产企业重视，但当市场进入下行阶段时，行业竞争加剧，重资产运营模式下的高财务风险终于显现，也促使房地产企业向轻资产运营模式转变，放弃原本的重资产运营模式，以实现可持续发展。

2 房地产企业轻资产运营模式

企业采用轻资产运营模式，所注重的是在轻资产上的投入，企业的轻资产包括有：产品的研发、品牌、管理能力、专业技能、人力资源、客户资源、企业文化等，这些资产所占用的资金比较少，在附加值的产生上，高而且灵活多变。轻资产运营模式所追求的运营效果是：用最少的资金投入获取最多的利润回报。所以我们可以把轻资产运营模式理解成：通过对企业自身已有资源的整合，排除利润回报少的投入，采用杠杆原理，在倚重企业表外资产的同时，充分的利用外部资源来进一步实现企业价值的最大化。

如果房地产企业采用轻资产运营模式，那么将在发展中能够起到很好的促进作用。轻资产运营模式充当了企业的资源配置产业链角色，同时也充当了企业财富价值产业链的组织、协调和整合者的角色，房地产企业运用轻资产运营模式，通过自身所拥有的有限资源，使已经沉淀的“重资产”得到恢复。这也是我国房地产企业在未来的发展中所使用的新型运营模式。轻资产战略的实施，需要企业明确自身的价值链优势，提高整合资源的能力，选择合适的发展路线，这就对企业的能力提出了更高的要求。

目前国内外学者关于房地产企业如何升级转型的讨论日益热烈，房地产企业的管理人士对转型轻资产运营模式也有十分关注，通过市场挑选、资本资源整合、价值链的定位三种方法，目前已构成三种主要的运作模式，一种是“万达模式”，以经营者为中心，万达地产和绿城地产正在尝试这种运作模式；一种“铁狮基金运作模式”，这种模式是以西蒙、铁狮门为代表的出资机构为中心；再有一种是运作和出资综合的模式，目前已经发展成为了比较成熟的典型的运作模式。在轻资产转型方面，我国的房地产企业也是做了很的多尝试，但是在转型过程过还是会或多或少的遇到一些问题。

3 轻资产运营模式转型中遇到的问题

3.1 资产轻型化运营体系不规范

与其它发达国家的房地产企业相比较，我国大部分房地产企业资产轻型化运行体系的建立并不规范，在面对资产运营风险上也没有相应的应对策略，甚至都没有设立相应的运营管理部门，这就使得在面对资产运营风险时，我国的房地产企业在应对措施上有所不足。房地产企业由于在资产轻型化运营体系的不规范运作，使得房地产企业在面对资产运营中可能出现的风险时，无法进行有效的预测和预判，不能采取相应有效的防控手段，在企业的资产分配上也无法做到合理得分配，使企业总是处于高风险的状态，对我国房地产企业发展造成了严重影响。

3.2 资本运作难题

在房地产企业的轻资产运营过程中，资本的运营形式挑选上面临着很多的困难。一是企业在资本运营的创新能力上有所缺乏。因为资本运营系统的不完善以及相关政策的不断改变给企业带来的不确定性，使得企业在多元化的资本运营形式上难以进行合理选择。其次，房地产行业面临宏观调控政策的频繁且快速的变化，给企业的资本运营在很大程度上带来了困难，尤其是面对许多短期的行政管理措施时更为凸显。

合作机制的挑选和收入同享的合理分配是企业资本运作最直接、最重要的问题。一方面，合作机制的合理构建，投资与收益的分配份额将得到突出。轻资产运营战略下的资本运营呈现出诸多合作趋势。大企业之间存在着强大的联盟，大企业与小企业之间也存在着同享与合作。在小额股权买卖的运作中，经营者使用自身的品牌和管理能力与其他房地产企业进行合作，其最显着的特点是使用小额股权的份额，获得整个项目的操控权。假如合作之前的机制不合理，必然会导致各种冲突。另一方面，假如合作机制出现问题，也会添加合作的风险。怎么规避风险也需要考虑。

3.3 打造专业化运营难度大

专业化运营能力的掌握，获取企业所需的资源，都将是房地产企业在轻资产运营过程中取得成功的关键部分，也是房地产企业需要面对的问题。企业在运营管理上的最重要原则就是通过资源的积累和配备，给企业的运营管理能力配备上一致性和专业性。如何培养企业独特的专业运营管理能力是一个突出的问题。

如何树立和保持企业自身的专业能力是摆在房地产企业面前的一个突出问题。目前，不同的轻资产企业各自有着自己不同的专业运营能力。万科强调“小股买卖”，可以用小股权获得项目的操控权。关键是要有专业的管理和操作能力。万科在管理和运营能力上已经得到了许多企业的认可。资金较多的合作公司与资金较少的万科之间的合作，以及其独特的专业管控能力，充分体现了万科较强的专业管理和运营能力。另外，绿城的代建管理能力和易居出售能力充分体现了其各自在轻资产企业运营中所拥有的专业水平。可是，这些优异的能力很难确保不被相同实力的房地产企业模仿和复制，这使得企业原有的专业领域被企业大军吞没。因而，在轻资产运营中，构建和维护企业自身的专业能力是摆在企业面前的一个突出的问题。

4 完善房地产企业轻资产转型建议

4.1 轻资产运营模式不断优化

房地产企业想要形成完整有效的轻资产运营体系，首先要确立轻资产运营的相关制度准则，按照既定的规章制度进行管理，不断提高轻资产运营部门及人员的积极性和工作效率。因为资产轻型化运营部门是房地产企业在这次全国性质的房地产行业变革浪潮中的重要决策部门。所以只有资产轻型化运营部门的工作积极性和效率的提高，才会使得企业在发展过程中和运营模式转变中赢得机遇并稳定发展。因此，轻资产运营模式的保障就是房地产企业建立资产运营模式的制度规则。

为了确保房地产企业在资产运作过程中能对资产体系进行有效的预测和掌控，有必要将轻资产运用纳入企业的主要管理对象。房地产企业应继续加强自身轻资产运营体系组织的建造。首先要做的就是建立对轻资产运营进行管理和预测的部门，强化该部门应有的责任。轻资产运用部门的主要工作是将企业在资产运营中可能面对的风险最小化。在工作中，禁止企业对资产运营进行独立的管理和预测，由于每个资产运营体系之间并不是彼此独立的，并且每个资产体系之间有着密切的关系。总而言之，轻资产的运营形式在价值链的各个环节都需要不断的革新和创新。无论采用何种形式，我们都应该在了解市场情况和客户变化的基础上，及时调整，不断创新和优化。

4.2 选择适合的投融资合作模式及平台

在出资阶段，我们倾向于挑选合理的投融资合作形式和渠道，注重合作中的关键点。在出资阶段，房地产企业轻资产经营相对成功的是小型股票交易形式。在挑选合作伙伴的经营过程中，要注意以下三点：①要考虑双方的投入（管理能力、实力、品牌、本钱）和产出（收入利益）；②收入利益分配要合理；③企业现有的优势资源应与合作伙伴相结合，完成“强强联合”，完成合作共赢。

4.3 突出核心资源加强资源整合

企业应致力于构建核心竞争力，加强品牌建造、企业文化建造、管理能力建造和基于互联网大数据的信息资源平台建造。继续优化企业管理能力，加强资源整合。

根据目前企业的品牌、管理和服务提供各种增值服务，在现有业务的基础上拓展业务。例如，在轻财物运作，万科一向专心于住所开发，在2016年在黑石地产与百仕通的合作房地产、工业房地产，尤其是在物流领域的工业房地产上，确认了“从一个单一住房房地产提供商转为城市配套服务提供商”。这样，在发展住房业务的同时，也增加了工业和商业住房业务，丰富了公司轻资产经营的业务内容。除住宅地产外，代建模式下的建筑行业还增加了酒店、文化旅游和“新生活体验”的商业中心。

4.4 提升企业持续运营能力，实现企业良好资产收益

房地产行业是一个多元化的综合强的行业，它涵盖了企业科技、人才管理、管理能力等各个方面的综合能力，房企行业的核心竞争力包括了软实力和硬实力的综合表现。经过商业模式的改变，可持续运营能力逐渐成为企业的中心。经过其商业模式的改变，房企渐渐开始走向金融化，这将会合理调整资金配置，提高资金的周转率，同时也将提高企业在应对财务风险的能力。但是，企业同样需要持续提高持有项目的运营能力。例如提升企业的租金收入能力，充分发挥企业的融资能力，平衡现金流和利润回报。同时，企业也应该根据本身的资本持有状况，稳定的增加高质量的控股项目，以实现杰出的资产回报。

5 总结

房地产企业是中国社会发展的支柱产业之一，在经济社会发展的进程中发挥着举足轻重的作用。但是随着最近几年的社会的发展使市场环境也在发生着不断地变化，过去旧的运营模式已经无法给房地产企业带来持续成长的支持，大多数的房地产企业开发商渴望能通过运营模式的转变来突破现如今的困境。通过以上几个方面的推广和建设策略，相信能够极大的提高房地产企业的轻资产运营能力，使企业有足够的实力提升轻资产运营。