包容型领导对员工创新行为的影响

龚雨欣

摘 要：在知识经济背景下，创新成为许多企业的核心发展战略，如何激发员工的创新行为来为企业创新提供原动力成为企业管理者面临的一个重要问题。本文基于自我决定理论和社会认知理论，以心理安全感为中介、创新自我效能感为调节，建立了一个被调节的中介模型来研究包容型领导对员工创新行为的影响机制。通过对浙江省内361位企业员工的调查研究后发现：（1）包容型领导对员工创新行为有显著的正向影响。（2）心理安全感在包容型领导影响员工创新行为的机制中起部分中介作用。（3）创新自我效能感能够正向调节包容型领导对员工创新行为的影响。

关键词：包容型领导;创新行为;心理安全感;创新自我效能感

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）12（b）--05

随着知识经济时代的到来，市场竞争日趋激烈，企业面临的生存和发展压力越来越大。愈来愈多的企业开始重视创新，将其作为推动企业可持续发展的原动力。然而，企业创新依赖于员工的创新行为。在动态的工作环境下，员工成为企业最重要的人力资本，为企业实现知识创造、利用与增值打下基础，强有力地保障企业创造出独特的竞争优势。因此，如何提高员工的创新能力，激发员工的创新行为，就成为现今领导力、创新管理研究的重点方向。

员工创新行为是以提升组织或者个人的绩效水平为目标，由个人或者是团队产生新观点，并将其运用到实践中的过程[1]。目前，领导风格因素对员工创新行为的影响受到了越来越多学者的关注。然而，国内外对于包容型领导的研究还正处于起步阶段[2]。包容性的概念正式被引入管理学是在2006年，Nembhard 等学者创造性地提出了包容型的领导风格[3]。随着相关概念的完善，与满足知识创新等需求密切相关的包容型领导受到了越来越多的关注。研究证明，包容型领导能对员工创新行为产生积极影响。但现阶段，对于包容型领导影响员工创新行为机制的研究，大多从单一的心理视角切入，缺乏基于多种心理机制的综合考虑。

故本文以自我决定理论和社会认知理论为依据，引入了心理安全感和创新自我效能感两个心理因素，构建了一个被调节的中介模型，在中国情境下研究包容型领导对员工创新行为的影响及其作用机制，以期对丰富领导风格、员工创新行为领域的理论研究以及中国企业的管理实践有所裨益。

1 理论基础与研究假设

1.1 包容型领导与员工创新行为

包容型领导以员工关系为核心纽带，重视员工对领导的感知，是一种领导与员工之间可以双赢、拥有共同目标和期望的相互依存的关系[4]。Carmeli进一步指出，包容型领导可以划分为开放性、有效性、易接近性三个维度。

本文基于Carmeli[5]对包容型领导维度的划分，将这种领导方式的特点概括为开放性、易接近性、有效性、支持性，这四个特点都有助于更好地激发员工的创新行为。首先，“开放性”体现的是领导的民主性。这个特点要求领导给予员工较高的自由度，鼓励员工积极参加讨论，提出自己的新想法。“易接近性”主要表现为领导的亲和度和宽容度。亲和度表明领导会拥有亲切的形象，重视员工需求，获得员工的尊重和信任;而宽容度意味着包容型领导会接纳、欣赏员工，容忍员工的不足与过失，这两个特点有助于建立高质量的交换关系。根据领导——成员交换理论，在高质量的领导成员交换关系情境下，员工会减少对于创新失败后果的顾虑，从而能够促进员工更多创新行为的发生。“有效性”的特点要求领导本人具有强大的个人魅力和鲜明的冒险、创新精神。基于社会认知理论，领导个人的冒险精神和创新行为都能作为员工的榜样，从而使得员工自发地效仿领导，也开始进行创新。“支持性”体现在包容型领导会支持员工有关创新的学习与工作。领导通过进展反馈、信任员工、肯定员工贡献等行为来为员工架构出一个支持性的环境，激发员工从事挑战性任务的愿望，进而为创新行为的发生提供良好的条件。基于此，本文提出以下假设：

H1：包容型领導对员工创新行为有正向影响。

1.2 心理安全感的中介作用

心理安全感是个体在人际交互过程中所能感受到的一种安全的共享感知，这种感知能够使得个体减少对于自身形象、地位和职业生涯受到负面评价的顾虑，能够更加放心地如实表现自我[6]。

不确定管理理论提出，员工在工作过程中所面临的来自工作环境、人际交往等诸多不确定性和风险因素会对员工个体的认知、情感和行为产生显著的影响，员工存在降低不确定性与风险的需求与动机[7]。而包容型领导所表现出来的开放性、易接近性，能够通过双向沟通给予员工更高的自由度，他们鼓励员工提出新想法，肯定员工为组织所做的贡献，认可员工的冒险精神与工作绩效，建立起与员工之间相互信任的氛围，这能够大大促进员工心理安全感的建设，提高员工的组织承诺和角色绩效。

同时，心理安全感对员工的创新行为存在着显著影响，心理安全感的提高能够有助于员工创造力的提升。由于员工的创新行为需要在高度不确定性的环境中进行，当员工具备较高的心理安全感时，就能够减少对于创新行为本身或者创新失败所产生后果对自己负面影响的担忧，勇敢表达自己的想法，不断在工作中尝试创新。基于此，本研究认为包容型领导是员工心理安全感的一个重要预测变量，当员工感受到包容型领导对自己的开放、宽容、支持时，心理安全感会大大增加，同时，心理安全感的增强能够激发和强化员工创新行为的发生。由此，本文提出以下假设：

H2：员工心理安全感在包容型领导和员工创新行为之间起着中介作用：包容型领导通过员工心理安全感间接正向影响员工创新行为。

1.3 创新自我效能感的调节作用

自我效能感属于自我概念的范畴，是指个体对于在特定领域实现目标的自信程度[8]，自我效能感的高低，能够决定个体在工作过程中的动机水平。2002年，Tierney和Farmer结合了自我效能感的研究以及创造力理论，创造性提出了“创新自我效能感”的概念。创新自我效能感与创新直接相关，具体表现为“对自己是否能够获得创新成果的信念”，本质上是员工对自己创新能力的一种感知和认可[9]。

社会认知理论认为，个体对于自身效能感的评价将会对自身的思维方式、情感、应激行为产生显著的影响[10]。创新自我效能感较高的员工具备更强的自信心，因此他们往往会更加主动、更有信心地投入创新性工作，面对创新任务的不确定性和复杂性，他们也会表现出积极、勇敢克服困难的态度，主动寻找解决问题的方法，努力实现最终的创新目标。而创新自我效能感较低的员工，在面对创新过程中的困难时，更容易对自我产生怀疑，思考自己的努力是否真正地能为组织带来新颖的想法和创新的价值，因此，员工的创新行为会受到阻碍。基于上文的分析，包容型领导能够为员工提供一个开放、宽容的组织环境，由此可以预测，个体的创新自我效能感越高，包容型领导对员工创新行为的促进作用会更加明显。基于此，本文提出以下假设：

H3：创新自我效能感正向调节包容型领导与员工创新行为之间的关系。

研究框架如图1所示。

2 研究方法

2.1 研究样本

本次调研以发放网络问卷的形式进行，调查对象为浙江省内企业的员工，涉及电子通信、金融、制造、生物科技、医疗共5个行业。本次调研共回收485份问卷，剔除无效样本后，最终获得361份有效问卷，问卷有效率达到了74.4%。调查对象中，男性占比44.1%，女性占比55.9%;在年龄分布上，35岁以上的员工占比35.6%;在受教育程度方面，55.4%的员工具有本科及以上的学历;在工作年限方面，以工作2年以上的员工为主，共占比80.9%。

2.2 变量测量

为了确保研究工具的信效度，本文在核心变量的操作性定义以及测量方法中，均采用了成熟的、已经被使用过的量表，并都采用李克特五点量表进行计分，1～5 分别表示非常不符合、不符合、不确定、符合、非常符合。

（1）包容型领导：采用Carmeli等开发的量表，包括开放性、有效性、易接近性三个维度，共9个题项。该量表具有较高的普适性，同时拥有极高的信度（a=0.94）。

（2）心理安全感：采用的是中国学者雷星晖[11]从Edmondson和Siemsen开发的量表中，提取共同因素，改编形成包含5个题项的量表。

（3）员工创新行为：采用的是Scott和Bruce编制的6个题项的量表，该量表的内部一致性系数达到了0.89，在国内外被广泛应用。

（4）创新自我效能感：采用了Tierney和Farmer[12]开发的3个题项的量表，包括产生新想法、创造性解决问题、发展他人的想法三个方面。

（5）控制变量：本文借鉴学者古银华、方阳春的观点，把性别、受教育程度、年龄、工作年限作为控制变量。

3 数据分析与假设检验

3.1 变量主成分分析

在对数据进行进一步分析之前，首先对数据的信效度进行检验。

采用Harman單因素检验对问卷中所有题项进行未旋转的主成分分析，结果显示，第一个主成分解释了26.208%的方差变异，说明本研究不存在严重的共同方法偏差问题。

3.2 变量的描述性统计与相关分析

表1提供了本研究所涉及的所有变量的平均值、标准差、相关系数。表1显示，包容型领导与员工创新行为显著正相关（r=0.193，p<0.01），心理安全感与员工创新行为显著正相关（r=0.221，p<0.01），包容型领导与心理安全感也存在显著的正相关关系（r=0.410，p<0.01），另外创新自我效能感也与包容型领导、心理安全感、员工创新行为存在显著的正相关关系。为了获得更为准确的结论，接下来对各模型进行多元回归检验。

3.3 假设检验

采用层级回归法对假设进行检验，具体结果如表2所示。表2中的M4验证了H1，结果表明包容型领导对员工创新行为有显著的正向影响（r=0.169，p<0.001）。而M2的结果显示，包容型领导能够显著正向影响员工的心理安全感（r=0.439，p<0.001）;同时M5的结果表明，心理安全感对员工的创新行为也能显著产生积极影响（r=0.179，p<0.001），因此，H2得到验证。此外，M6在M4的基础上，将心理安全感引入了回归模型，结果显示r包容型领导—创新行为从0.169降到0.108，r心理安全感—创新行为变为0.139，说明了间接效应仍然小于直接效应，即心理安全感在包容型领导影响员工创新行为的机制中起部分中介作用。最后，M8验证的是创新自我效能感的调节作用，表2中的数据显示，交互项的r=0.077，p<0.05，结果显著，即创新自我效能感能够正向调节包容型领导与员工创新行为之间的关系，H3成立。

图2以调节效应图的形式，能够更加直观地展现创新自我效能感是如何作用于包容型领导与员工创新行为之间的关系的。由图2可知，领导在工作中越多地表现出包容性的特征，越能够激发员工创新行为的产生。同时，由于员工个体的创新自我效能感存在差异，也会对员工的创新行为产生影响。进一步来看，创新自我效能感较高的员工，会更加积极地克服创新过程中的困难，更加主动地投入到创新任务中，更好地利用包容型领导所营造的开放、宽容、支持的组织氛围，使得包容型领导能够更好地促进员工创新行为的发生。

4 研究结论

4.1 包容型领导风格能对员工的创新行为产生显著的正向影响

本研究证实了包容型领导能够促进员工创新行为的发生，该结论的主要理论贡献在于：第一，证实了包容型领导是员工创新行为的重要前因变量。以往的文献主要集中于魅力型、变革型、交易型等领导风格对创新行为的影响，因此，本研究从包容型领导切入，能够进一步补充领导风格与员工创新行为关系的研究。第二，丰富了包容型领导后因变量的研究。已有研究中，包容型领导的后因变量包含员工创造力、员工知识共享、员工建言行为等，本研究将后因变量拓展到了创新行为，能够对包容型领导理论的进一步发展有所裨益。

4.2 心理安全感在包容型领导和员工创新行为之间起中介作用

该研究结论证实了心理安全感在包容型领导影响员工创新行为机制中的中介作用。同时，本文在引入心理安全感作为中介时，还引入了创新自我效能感作为调节变量，使得本文的模型中涵盖了两种心理作用机制。现阶段大多数的研究，都是从单一的心理视角切入，缺乏对于多种心理机制综合效应的考虑。本文基于自我决定理论和社会认知理论，引入了两种个体心理感知因素，为包容型领导影响员工创新行为机制的探究带来了新思路。

4.3 创新自我效能感能够正向调节包容型领导与员工创新行为之间的关系

本研究发现，员工创新自我效能感较高，能够使得包容型领导更容易激发员工的创新行为，这拓展了包容型领导对员工创新行为的作用机制。在以往领导理论的研究中，创新自我效能感经常被看作中介变量或者是结果变量，而较少地看作調节变量，特别是在包容型领导风格与员工创新行为关系的研究中，还属于空白状态。事实上，学者们一直在试图探明哪些员工个体因素能够调节领导风格与员工行为之间的关系，本文验证了创新自我效能感的调节作用，一定程度上推动了领导理论的发展。

5 管理启示

5.1 提升领导包容性能力，塑造包容型领导风格

包容型领导具有开放性、易接近性、有效性等特点，能够通过与员工间的积极互动，促进员工创新行为的发生。因此，使领导具备包容性能力对一个企业来说是非常重要的。第一，企业在管理实践中，要有针对性地强化包容性领导力的培训。企业可以通过开展需求调查，为领导制定适合其自身特点的培训计划，实施一系列有重点的活动，促进领导包容性能力的提升。第二，包容性领导力的提升需要良好组织氛围的支撑。这就需要企业培育良好的包容性企业文化，营造一个包容的组织氛围，鼓励不同领导者之间的相互交流和沟通。第三，领导也需要自省、自律、自励。领导在管理实践中，要不断地进行反思，平衡好自己与下属之间的关系，善于从工作中总结经验，再将经验投入到工作的完善中。

5.2 强化员工心理安全感，为员工的创新行为保驾护航

心理安全感直接相关于员工创造力的相关技能，在不同类型的领导风格中都起着至关重要的作用，而提高心理安全感的关键在于要让员工对领导产生信任感。包容型领导在工作中应该致力于塑造一种包容的氛围，获得员工的认可与尊重，从而与员工之间建立起相互信任的关系纽带，以此来积极建设、强化员工的心理安全感。具体来看，包容型领导要做好表率、树立良好的榜样，对敢于标新立异和提出批评意见的员工给予肯定和支持;进一步地，可以制定鼓励创新的制度，形成针对创新行为的奖励机制，表达企业对于创新的认可，真正让员工增加心理安全感，敢于尝试创新。

5.3 提高创新自我效能感，更好实现创造性突破

创新自我效能感对个体创新行为有显著正向影响，能比工作效能感更好地预测个体的创新行为[13]。现阶段，中国的很多企业，都面临着缺乏自主创新理念的问题，其本质就是创新自我效能感的低下。创新自我效能感的提升，应该由领导和员工双方共同进行努力。领导方面，管理者要通过榜样模范、包容差错、角色肯定、表扬激励等方式，更好地激发和提高员工的创新自我效能感，促进员工更加积极地投入到创新实践中。员工方面，个体要充分利用领导为其提供的积极包容氛围，主动提升创新自我效能感，积极参与创新工作，更好地实现企业的创造性突破。

6 研究局限及展望

本研究存在着一定的局限性，主要体现在以下两个维度。

6.1 研究设计

首先，本文采用的是横截面数据，缺乏对于时序追踪数据的收集。其次，本文仅仅关注了员工个体层面因素，未来的研究可以考虑多层次的包容型领导作用模型，分析和观测不同层次的因素以及交互作用会对员工创新行为造成哪些影响。

6.2 研究内容

第一，本次研究中包容型领导的概念是从西方引进的，没有关注中国情境下独有的领导风格。事实上，由于文化底蕴的差异以及人格特质的不同，东西方员工的创新行为也会存在一定差异。

第二，本文没有具体地针对某一类型的员工开展研究。本文的样本来自于5个不同行业的各类员工，而在迈入知识经济时代、员工群体越来越年轻化的今天，知识型员工和新生代员工成为时代的主力军。因此，未来的研究可以集中于这两类员工。

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