我们在后疫情时代卖生鲜

倪翔 郑重

2020年对于所有国人来说都是一个不平凡的年度。面对来势汹汹的新型冠状病毒肺炎疫情，国家卫健委倡导全民少出门、少聚会，因此全民开始积极响应，纷纷“宅”家。而不外出买菜，通过生鲜电商买菜便成为首选。尤其是在今年4月份，北京地区因华北最大的新发地市场关闭，许多市民只能通过电商买菜，因而生鲜电商迎来了爆发式增长。在我们看来，新型冠状病毒肺炎疫情打乱了众多线下商业的经营节奏，传统菜市场也成为了大家避之不及的场所。疫情倒逼人们将买菜、购物等日常需求转到网上。在众多转战网上的领域中，生鲜电商成为本次疫情中影响最为直接的领域，越来越多的传统商家开始尝试成为“我们”生鲜电商中的一员，重复了不久之前“新零售”概念刚刚登陆中国商界时的各种冲动。

“我们”乘上新零售的东风

最早的生鲜电商可以说是移动互联网发展进阶的必然产物。2012年诞生，历经2014—2015年的高速发展，在2016年迎来洗牌：一方面，一大批中小型生鲜电商企业或倒闭或被并购；另一方面，巨头入局，不断加码冷链物流和生鲜供应链投资，拥有全产业链资源和全渠道资源的企业愈发具有优势。

2016年马云提出新零售概念，于是新物种、新业态纷至沓来。以互联网技术为线下赋能，以供应链和业态组合提升效率、优化体验，新零售更加强调线下布局，“效率”、“体验”和“性价比”尤为重要。2016—2017年，在新零售的风口下，最初的生鲜电商积极寻求突破，以期获得到更好的发展。除了阿里、京东等互联网大腕儿，天虹、百联、步步高等实体零售商陆续推出新的体验型业态。一时间，新零售的概念仿佛一股商业飓风，敦促着中国的零售企业加快转型。因此，文章标题用了“我们”一词，笔者相信未来的现代商业，所有的零售商都会成为“我们”中的一员，在中国广阔的生鲜市场上有所作为。

（一）成為“我们”的玩家

2016年9月，中国农业生鲜电商发展论坛的公布数据，全国共有4000余家生鲜电商，主要分为三类：①前置仓模式，主要在小区密集处设立仓储点进行储存、分检和配送，不开营业门店，代表企业有每日优鲜、叮咚买菜、朴朴超市、美团买菜等；②到店+到家结合模式，依托于线下门店，用户既可以线上下单也可以到门店购买，代表企业有永辉、盒马等；③平台模式，指平台作为第三方，为存量的超市和门店提供到家服务，代表企业有京东到家、淘鲜达、多点、饿了么、美团外卖等。2017年1月商务部电子商务研究院公布的数据显示，这4000余家生鲜电商实现盈利的仅占近1%，剩余4%持平、95%处于亏损状态，其中7%是巨额亏损。

2017年，我国生鲜电商市场业绩下滑明显、亏损进一步扩大，大量生鲜电商宣告破产倒闭，行业进入“两超多强”发展阶段，其中两超为京东和阿里，多强为中粮我买网、本来生活、每日优鲜等企业。

阿里的战略更多的是基于平台和分享思维。以淘宝生鲜、天猫生鲜、天猫超市生鲜区以及喵鲜生四大业务为线上切入口，加入生鲜电商战局。同时，自2013年起多轮投资垂直电商龙头易果生鲜，作为天猫超市的独家运营商，易果生鲜凭借供应链及“安鲜达”冷链物流配送等优势打理阿里的生鲜流量；2016年11月阿里为线下生鲜运营铺路。此外，作为阿里新零售排头兵的“盒马鲜生”，对标消费者需求，发挥技术、供应链与用户端优势，以营造消费场景实现引流，发挥最后3公里价值。

京东的战略则以自有物流和供应链为核心，将线上自营优势延伸至线下，保证产品品质和高效配送。2015年4月成立京东到家，同年8月入股永辉超市，2016年4月合并达达，6月收购1号店，和沃尔玛的战略合作也愈发深入，此外，投资天天果园和钱大妈社区生鲜超市等，并于2017年初成立“秘密部队”，专门用于筹备线下生鲜店，预计京东生鲜店最早将于2017年底落地。

此外，2017年6月亚马逊宣布以137亿美元现金收购全食超市。作为亚马逊历史上最大一笔收购，本次收购是其拓展生鲜业务的重要里程碑。全食超市拥有461家高质量线下网点，其中美国拥有440家门店、11个物流中心、3个海鲜处理中心和4个面包中央烘烤房等，收购之后将为亚马逊提供数量充足的线下消费、体验和服务场景，并为其提供前置门店仓，配合亚马逊高度发达的仓储物流能力，提升末端配送效率。同时，全食超市的生鲜品类齐全、品质高标准，这将有效弥补亚马逊生鲜短板。预计未来亚马逊将逐步整合全食在生鲜方面的优势，并借助其自身强有力的线上优势，实现生鲜电商的线上线下的融合发展。

除阿里、京东和亚马逊等综合性电商平台外，中粮集团旗下的中粮我买网2015年获得泰康人寿领投、百度跟投的2.2亿美元融资，2017年拟在香港上市；腾讯已连续三轮跟投每日优鲜，2017年每日优鲜宣布已在一线城市实现整体盈利。本来生活以B2C电商业务+本来果坊+本来集市+O2O业务+线下旗舰店为主进行全渠道运营，2016年获九阳股份、鼎辉资本等投资1.17亿美元，2017年7月首家旗舰店落座成都。资本和电商的双重驱动下，竞争越来越集中于行业龙头之间，战火不断升级。

（二）场景与模式变迁

曾被业内称为“四不像”的盒马鲜生基于“吃”的场景定位，既是生鲜超市、便利店，又是餐饮店，也是送货上门的电商品牌；我厨致力于提供都市餐桌一站式的解决方案，主打生鲜和免洗免切净菜，解决消费者在家吃饭买、洗、烧的场景痛点；超级物种采用“超市+餐饮”形式，店内按照生活场景布局，既可直接购买新鲜食材，也可提供烹调服务。因此，在最初“到店+线上+物流"的生鲜电商中，我们发现单一的购物模式已经被日益多元化的消费场景所替代。

从模式上看，从纯电商模式向B2B、O2O、C2B、C2F等模式转变。自2015年中起，生鲜电商改变传统只走线上的模式，转而开始寻求线下发展道路。多种模式各有特色，满足消费者个性化需求。

其中，O2O模式下，通过整合线下资源，从距离消费者最近的门店发货，最快能够实现附近三公里半小时送达的极速配送效率，同时线下门店可提供现场加工和堂食等多元化服务（如盒马鲜生、超级物种等），线下体验加之线上极速送货上门，深得消费者喜爱。

而C2B（消费者定制）和C2F（农场定制）模式借助互联网定制消费者的生鲜需求，专属化的定制产品更加符合年轻一代对个性化消费的追求，同时该模式可以以销定采，降低生鲜积压和耗损率，提高效率。

从仓储看，由集中式仓储向分布式、前置式仓储转变。生鲜具有即时性消费需求，在追求效率的今天，消费者越来越注重时效性，因而快速送达成为生鲜体验的另一重要因素。以前的集中式仓储模式下，仅在重要节点建立大型的仓储配送中心，极度依赖末端宅配，配送的时效性较差。

而分布式仓储则是在大型仓之外建立小仓库，小仓库坐落在消费者密集地区，缩短与消费者之间的距离。前置式仓储模式是在分布式仓储的基础上，更进一步的贴近消费者，即在社区周边布局面积更小的前置微仓，消费者下单后从前置仓发货，尽可能较少冷链的使用，满足生鲜的即时性，降低配送成本。

此外，食行生鲜创造性的采用自提柜模式，下单后次日按区域配送至自提柜，消费者在指定时间段前往自提柜自提，虽前期投入大，日常维护及电费等费用高，但大幅降低物流成本和菜品损耗率，目前苏州地区已实现全城范围内的规模性盈利。

（三）消费需求的异化

随着生活条件的好转和人均收入的不断提升，越来越的消费者关注消费的品质和健康，生鲜消费也随之进入品质时代。

从标准化程度看，非标品逐渐向标准化产品过渡。由于我国农产品主要以个体户为主，生产集中度较低，而不同生鲜产品的特征存在明显差异，即使是同一品种也难以在品相、口感等方面完全一致，因而我国生鲜产品呈现出较高的非标准化。为打造生鲜品牌，不少电商企业以品质和安全为内核试水生鲜标准化。

以京东到家的烟台樱桃为例，除通过技术手段科学化管理和监控外，京东还和烟台当地的龙头企业合作，把控生鲜源头，监督其选种、施肥、灌溉、抽检、摘取等全过程，从源头把控生鲜品质，实现产品的标准化。

从品类看，生鲜电商从“大而全”时代步入“小而美”&“大而全”共存的时代。生鲜电商发展早期，为吸引更多流量，覆盖更广人群，大多生鲜电商采用全品类战略，解决消费者一站式购物需求。大而全模式对品质监控和品类管理要求高，需要企业拥有强大的资本和供应链支撑，因而部分电商采用差异化竞争策略，专注生鲜某一细分领域，以创新和极致为消费者带来特色精致产品，提高用户粘性。

例如，每日优鲜基于满足用户餐桌一切关于“吃的”需求，精选500-600sku；拼好货专注于社交场景，用户通过发起和亲朋好友的拼团，以低价购买优质生鲜；我厨主打免洗免切的净菜，通过流通端的粗加工，节省消费者做饭时间，同时提升商品毛利等。

“我们”一直在加速转型

生鲜产品一直是全球消费品市场中最重要的品类之一，在“民以食为天”的中国更是如此。与其他品类相比，生鲜品类的同店重复购买率更高，此外60%的消费者表示在购买生鲜时交叉购买其他零售品类，尤其可见生鲜产品是零售商最有效的引流武器。马云正是注意到这一点，所以有了“新零售”。线上商业经历多年粗放式扩张规模、烧钱买流量的阶段之后，正面临流量红利消退、流量成本上升、盈利变现压力等现状；与此同时，线下商业泡沫挤压，以用户为中心，也在回归商品及服务本质。电商与线下从对立走向统一，以期打造更可持续的商业模式。在新零售背景下，生鲜高频消费、易损耗等特性，使其一方面具有优良的聚客效应，另一方面也使得线上线下融合的商业模式较为合理，在巨头的参与和推动下，生鲜电商迎来加速转型。

首先，刚需+高频消费品，生鲜引流的作用异常明显和强大。生鲜商品易腐烂，消费者需求刚性，具有较高的复购率，随着电子商务的日益深入人心，线上生鲜消费已经形成不断扩张的顾客群。

从2012年到2016年，生鲜电商市场从40亿元猛增至900亿元。据金准数据《2017中国线上生鲜食品消费报告》数据显示，2017年全国7%的城镇生鲜消费已经发生在线上，全年生鲜电商市场交易规模达1391亿元，同比增长59.7个百分点。该报告指出，消费者在各主流生鲜电商的购买频次相差不大，其中每周购买1次及以上频次的用户占比均超过50%，每月购买2—3次及以上的用户占比均在80%左右。同时，据麦肯锡《2017中国数字消费者调查报告》相关数据显示，中国消费者的生鲜网购频次达24次/年，远高于母婴用品、服饰等，位居首位。同时，作为高频易耗消费品，生鲜具有强有效的引流作用，可明显带动其他品类的消费。据BCG消费洞察智库（CCI）对超过4200名消费者的调研结果显示，约有60%的消费者在购买生鲜产品的同时购买了包括食品饮料、日用杂品、个人及家庭清洁用品等日消品。

其次，线上无明显成本优势，新零售转型自然成为首选。随着互联网用户数量及GMV增速放缓，线上流量红利逐渐消退，营销成本不断上升。根据我们此前对阿里京东获客成本的测算发现：京东的单个用户貢献毛利逐年增加，可有效覆盖增量营销费用，但利润空间已现收窄趋势；阿里新增单个活跃用户的营销费用增幅更大，且从2015年开始已超其毛利贡献，或在一定程度上印证了随着活跃用户数增幅放缓、流量成本上涨，营销投入渐显不经济。

进一步，在测算了线上营销投放以及线下开店的性价比之后不难发现：在相对保守假设下，线下开店年收入（7500万元）约为同等金额线上投放带来增量收入（6840万元）的1.1倍，即当前时点通过在线下开店营造消费场景，同时产生广告效应，在正常经营水平下，对销售端的贡献比线上投放可能更有效（且尚未考虑线上高企的配送费用）。在目前获客成本仍持续上涨的情况下，线上投放性价比的提升只能来源于更高的客单价或复购率；但在行业趋势上，因电商渗透领域已从高客单价的百货家电逐渐延伸至低客单价的生鲜及食品用品，此品类结构的变化，以及电商品质化趋势（强调性价比，更多的是通过供应链管理，而不是提价来要毛利）均或拉低线上客单价。随着线上流量成本上涨，营销投放的性价比不如往年了，而同时线下虽然租金、人工、水电费用刚性，但并未大幅上涨；渠道权衡之下，当前时点在线下做生意更划算。

最后，大佬们最初的一系列实践已经证明，生鲜电商纯B2C模式尽管受众极广，但在当代中国根本算不上经济。生鲜保质期短，对运输要求高，“大农业、小农户”的农产品格局拉长了生鲜的流通环节，而较低的流通率和较落后的基础设施建设导致长距离生鲜运输损耗率高居不下。

冷库分布不均、配送服务不规范，我国冷链流通率远低于欧美发达国家。据中国物流与采购联合会统计，2018年我国冷链物流需求总量持续增长，冷链物流市场规模为3035亿元，但冷链流通率较低。2019年我国冷链物流行业的市场规模约为3391亿元，果蔬、肉类、水产的冷链流通率各为22%、34%和41%，远低于欧美发达国家95%-98%的比重，冷链流通效率较低。而从冷库分布地区来看，2016年超过50%的冷库资源集中在东南沿海发达地区，而果蔬产地集聚的西南、西北地区冷库资源相对稀缺（占比仅为15%），生产源头的冷链缺失造成冷链运输的低效。同时，部分冷链物流企业为降低成本，在城市配送过程中，以泡沫箱代替保温箱，服务的不规范加剧了冷链物流的低效。

尽管我国冷链基础设施保持较高增速，但仍远低于欧美等国。根据中冷联盟2019年发布的公开数据，总库容量约为4600万吨，较2008年850万吨增长超5倍。根据2012年—2019年数据调研分析，我国冷库每年以15—20%的速度增长，预计2020年我国冷库保有量将突破6000万吨。目前我国冷库保有量为世界第三，印度第一、美国第二。全国冷库保有量排名：山东、广东、上海、福建、河南、辽宁、江苏、天津、浙江、湖南，主要冷库集中在经济发达的长三角、珠三角及环渤海等地区。尽管我国冷库保有量排位高，但人均冷库容量仅为0.143立方米，远低于英美等发达国家，甚至还不足排名第一的印度的一半。

因而，在纯电商模式下，不考虑生鲜产品的损耗和退货等特殊情形，按100元客单价、30%毛利率简单测算，毛利约为30元，而冷链物流对仓库和车辆有特殊要求，投资建设和运营成本远高于普通物流，每单物流成本至少40元甚至更高，随着线上获客成本的进一步增加，纯电商模式下的毛利无法覆盖所有营运成本。因而生鲜电商纷纷转型，寻求更为合理的发展机会。

同时，分析盒马鲜生、我买网以及永辉超市的费用率拆分：

1.我买网主要费用率为物流、人工、广宣费，2019年费用率各11.57%、6.65%和7.77%，合计占比销售管理费用率超80%；

2.盒马物流、人工费用率各 4.2%、8%，物流費用率较我买网低7个多百分点，且单笔配送费（估计5-10元）也远低于我买网（20-30元），印证其“仓-店-用户”模式相比纯生鲜电商的物流成本优势；

3.永辉费用率中，2019年人工、租金、水电费用率各7.6%、2.75%、1.4%，运费仅0.9%（与线上占比较少有关），整体销管费用率17.17%，均显著低于我买网和盒马，因此与实体超市相比，生鲜电商实现盈利必须要求更高毛利率以覆盖更高费用率。

根据以上了解和测算，单用户贡献的毛利本身就很难覆盖单订单物流成本。但若采用仓到店，而以门店为中心服务周边1—3公里的线上线下用户，覆盖面更广更精准，给到用户的服务体验更优（更新鲜、更丰富、更快），成本也更低，从而越来越成为当前巨头参与和生鲜电商转型的最佳路径，一个愈发清晰的、可持续的可盈利商业模式已经形成。

综上，自2005年易果生鲜成立起，众多电商纷纷聚焦生鲜行业，生鲜电商也一直是资本关注的重要细分领域，生鲜电商自身也经历了探索、启动、高速发展和洗牌期。特别是近几年，新零售时代的催发，生鲜电商经历爆发增长和洗牌转型，巨头越来越关注和参与，生鲜电商正迎来更蓬勃更高质量的发展期。

防疫抗疫 我们要赢

2020年，生鲜电商行业在不期而至的疫情期间扮演了至关重要的角色。疫情给衣食住行等众多行业都带来了不小的影响，首当其冲的便是吃。受疫情影响，消费者对生鲜商品的购买需求集中到了线上，这对我们的供应链来说是一次重大的考验。为应对暴增的订单需求，各大平台使出了浑身解数。

2月2日，达达集团正式启动“到家新鲜菜场”项目，以保障疫情防控期间全国居民生鲜产品的线上供应。目前京东到家平台上已有永辉、永旺、绿地优选、七鲜超市、世纪联华、卜蜂莲花等部分连锁商超，以及钱大妈、生鲜传奇等多家社区生鲜连锁及菜市场加入该项目。抱团取暖可以有效缓解单一平台受到的冲击，无疑是明智之举。

面对突然暴增的消费需求，生鲜电商头部玩家们有了大展拳脚的机会。在从春节期间至4月初，盒马日均准备250吨包装蔬菜、80吨散装蔬菜，是平时蔬菜供应的6倍，而叮咚买菜在北京地区新发地市场关闭以后依然能够保证每天百吨新鲜蔬菜上架。

头部玩家们凭借雄厚的实力撑起了一片天，成为满足生鲜产品消费需求的主要力量，为抗击疫情作出了较大贡献。同时，也为自身的发展注入了强劲的动力。当然，备货能力只是一方面，各大生鲜电商平台在骑手配送、商品价格控制以及售后服务等方面均受到了严峻的考验。

从骑手方面来看，虽然叮咚买菜在整个疫情期间保证了70%的配送骑手，每日优鲜也在华北地区投入上千名骑手，但从整个上半年的情况来看，运力规模难似乎仍然难以满足旺盛的订单需求，平台承诺的社区半小时送达时间出现了不同程度的延长。

此外，越是危机时刻，越能看出企业的社会责任感，而对于生鲜电商而言，社会责任感更好的体现在维持物价的稳定方面。生鲜产品的价格受供需关系的影响较大，而疫情造成的抢购极易引起物价抬高。根据商务部市场秩序司公布的数据，我国大多数生鲜电商平台的菜价基本稳定，这实属不易。

“厄瓜多尔白虾”、“挪威三文鱼”、“美国猪头”，生鲜食品本身在储运期间就有可能产生风险，随着检验检疫机构的不断努力，我们已经在供应链上断绝了病毒传播的途径。针对当下民众普遍关注的生鲜配送行业的清洁消毒和食品安全问题，以及减少外出频率和公共聚集等安全风险问题，各家电商平台也纷纷出台安全新标准：多家电商平台提出“无接触配送”服务，与送货人员约定地点或存放快递柜存放点，在三米外即可验货查收订单，一淘心选从自有仓库开始便严格把关，严格遵循商品储存条件要求，防控手段完备、设施齐全，人员防护到位。对仓库、配送车和产品外包装实施全面消毒，工作人员每天两次测量体温，一天更换三次口罩和手套，每辆配送车上均配备消毒液供配送员随时进行消毒，确保配送人员安全和商品安全。

在整个疫情期间，生鲜电商行业重新获得了爆发式增长，创投资本也大幅押注生鲜电商赛道，仅2020年上半年，生鲜电商融资就已超过去年全年，达到150.1亿元。2020年6月，我国生鲜电商月活用户规模超7100万，同比增长75.4%；上半年生鲜电商交易额达到1821.2亿元，同比增长137.6%。在这场抗击新型冠状病毒肺炎疫情的战役中，我们加班加点、不为艰险，通过巨大的努力和辛勤的劳动，保证了线上线下的供应，为国计民生做出了应有的贡献。

我们在后疫情时代的发展

疫情的暴发让几乎所有中国大城市的居民在一夜之间对“线上买菜”这种新消费习惯亮起绿灯。短期来看，百姓需求的突然增长是对生鲜电商的供应链、运营模式的巨大考验。疫情之下需求的井喷式增长倒逼生鲜电商进行供应链和运营能力升级，我们在实践中得出的结论是唯有强化供给侧能力，才是疫情给生鲜电商的最大启示。生鲜到家业态最重要的是供给侧核心能力的建设，在用户端形成持续、稳定、可靠的体验；在成本侧有更高的效率。疫情让生鲜线上渗透率被加速到了兩年后，玩家之间的竞争进入了新阶段，拼的是供给侧核心能力。

抗击疫情倒逼我们对产业链进行了重大改造，加快补齐冷链物流短板。在疫情肆虐期间，生鲜食品线上化消费趋势与线下物流配送由于信息不对称，“有货无车、有车无货”的问题频频出现，造成了资源闲置的现象，说明在信息对接、资源整合等方面依然存在明显问题。上文已经提到与发达国家相比，我国冷链市场的发展尚有很大差距。我们受制于较低的冷链运输水平，每年仅果蔬一项的损失就价值上千亿元。可见在未来疫情后很长一个时期，补齐冷链物流短板始终是我们生鲜电商的当务之急。

国内已有企业正在尝试通过平台化模式解决这一需求。例如有部分企业已经可以集合大部分的冷链物流承运商，提高车辆调度及配送的合理性，减少运营成本。还有部分生鲜平台拥有大数据指南针系统，能够集合业务实时监控所有历史数据，生鲜合作商家可通过数据分析检测技术，制定合理的销售方案和库存布局。在疫情期间，充分利用平台化的特点，可以将各地的冷链配送资源集合起来，及时响应市场消费者及品牌客户的需求。

后疫情时代生鲜电商的发展，向注重质量迈进。需求的爆发是在疫情影响下的特殊产物，留住用户并提高用户粘性还需要我们生鲜电商不断加快产品品质提升。在优胜劣汰的激烈行业竞争中，我们若想站稳脚跟，除了完善供应链外，根本上需要依靠的仍然是优质产品和服务。随着经济的发展和时代的变迁，我国的消费群体正在逐渐发生变化，现阶段80、90后是消费的中坚力量，他们对生活的品质有着更高的要求，更有意愿去提升个人的消费水平。

疫情结束后，用户重新回归线下，线上不再是用户的第一选择时，线上生鲜电商如果不能通过优化供应链上线更为优惠或更为优质的选品，即便已经获取了大量廉价的“新客”，对品质有着更高要求的用户最终还是会离去。如何提高用户体验和忠诚度，为消费者提供更为多样化、便利化的选择，是我们在未来需要长期思考的问题。综上所述，生鲜电商在后疫情时代的发展，即是资本、流量、供应链竞争的核心比拼，也是决心、品质、服务的终极较量。