数字化转型的四点关键

李冰权

在每一阶段，CEO们都有大量工作要做，从建立新的行为模式，到变革公司文化推动新战略的执行。设立远大目标，明确公司应该朝哪个方向发展。没有什么决策比选对方向更为重要。虽然做这样的决策异常艰巨，但大多数老牌企业都别无选择，因为威胁其长期发展的颠覆性因素就在眼前了。

数据与分析加上认真甄选的思维框架，提供了有用的决策架构。作为第一步，建议依据这些经济分析框架、供求关系对市场和企业进行通盘的审核。分析的动态和前瞻性非常重要，前提是理解数字技术带来的变化。

几乎我们所见到的每一个重要的数字化创新，目前为止皆基于连接和运用数据，通过改变消费者体验或重塑产品和服务来提供全新的消费者互动方式。这是思考创新可能性的很好的基础。传统企业也可以借鉴数字化创新者在行业内外的做法来激活思路。

为数字化转型制定计划，包含4部分的内容。

1.谁来领导转型

CEO不能把企业数字化转型的任务委派给他人，必须亲自负责。有些CEO如Quicken Loans的联合创始人丹尼尔·吉尔伯特（Daniel Gilbert），担当起了企业数字转型的公众代言人。吉尔伯特是该公司“加速火箭抵押倡议”的主要布道者，视该计划为“抵押贷款行业的iPhone时刻”。

然而，单凭CEO一己之力是不够的。CEO就像乐队指挥，负责制定愿景和前进方向。日复一日的推动则需要高管层的集体努力。这样，CEO要做的关键决策之一就是选择能干又易于合作的乐队成员。

择人标准中自然要包括数字化知识和技能。所以CEO们常常倾向于设立首席数字官（CDO）。对于很多公司而言，任命CDO确实是正确的一步棋，但不是全部。

这个决策需要扩展到建立一个团队来推动变革。数字化对业务的影响几乎包括每一个方面，要求组织高度协调，所以转型领导小组必须包括各职能部门的高管。远见卓识和鼓舞人心的领袖人才固然重要，但团队中也必須包括那些深入了解业务的德高望重者，以及变革管理方面的专家。此外，CEO还应选择能够代表和传播数字文化关键价值——以客户为中心、合作思维和容忍风险的领导者。

这个领导团队不需要很大规模。事实上，只要其成员和与他们合作的人员具备必要的技能，它可以很小。例如，星巴克CEO霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）让CIO和CDO领导了一项长达数十年的数字化转型工作，紧密结合公司的客户忠诚计划，推动移动支付在北美门店的普遍应用。

2.如何把愿景“兜售”给关键利益相关者

任何改变都需要积极沟通愿景和充分解释原因。因此，首席执行官不仅要决定说什么，还要决定怎么说、说多久。

一种方法是将变革计划视为一种产品来打造其品牌。当Angela Ahrendts接任Burberry的CEO时，她发动了一场大胆的“风衣艺术展”（Art of the Trench）运动，积极推动数字化转型，释放出野心勃勃和重振组织的信号。2014年初，ING集团CEO拉尔夫·哈姆斯（Ralph Hamers）宣布了该公司的愿景，称之为“向前思考，即刻行动”。其目标是通过更快的创新和更好地利用分析工具来提供差异化的客户体验。2016年末，哈姆斯进一步提出了“加速向前思考”，聚焦于手机银行领域。

决定何时沟通和向谁沟通至关重要。CEO首先应该着重于赢得公司内外的舆论影响者，然后将其转变为自己发声。同时应采取运动式思维。这意味着以稳定的节奏、利用一切形式和渠道发出清晰果断的声音。这是一个影响力计划，所以需要为每个受众，从员工到董事会到股东提供定制化的信息。通过与所有关键利益相关者的良好沟通，一个大胆、长期的方向，将在转型启动之后，成为重要的压力平衡器，帮助实现短期财务目标。

3.如何在数字生态系统对公司进行定位

一旦能够利用生态系统中相对便宜和充足的资源——从技术到平台再到供应商，新公司就可对老牌企业形成挑战。这对具有破坏力的新企业而言是一个福音，但同样也可以为老牌企业所用。

CEO们需要找出，生态系统中有哪些能力、技能和技术可以用于补充和支持自己的战略目标。在多大程度上依赖这些关系以及如何建构他们，也是至关重要的决策。CEO因此需要清晰意识到如何保护企业最重要的资产，如客户关系和数据。

德国领先书店Thalia的CEO Michael Busch在发行电子书之前，系统地评估了整个供应链。他建立起一个与图书供应商的网络联盟，并和德国电信合作，后者为其提供技术和数字化主要构架。他没有做出任何有可能将自己和顾客分开的举措，而是将顾客视为公司的核心价值。

4.如何在转型过程中进行决策

无论转型的计划设计得多完美，都会出现意外和不可预知的情况。为应对这一事实，CEO和高层团队需要就管理和升级规则进行决策，允许不可避免的航向修正。

计划当中，至少每周一次与高层管理者对工作进行检查，评估数字化进程是否偏离了方向，并采取相应调整。听起来很辛苦，但一周一小时的转型讨论其实只占CEO工作时间的1%-2%。挑战在于为此预留时间并坚持下去。

采取这种方法，CEO需要辅以一个“仪表盘”来记录并反映转型进展和目标。数字化转型是一项长期工作，专注于短期标准（如ROI），会带来误导。非传统指标（比如数字渠道新增用户数量或数字化参与水平）是评估数字化转型的更好指标。

执行转型计划，度过适应和调整期。CEO和高层团队推动数字化转型的关键在于资源的分配。不仅仅是确保资源用在正确的地方，其实这已经是CEO日常决策的一部分。通过数字化转型，CEO还需要决定资源分配流程和节奏。

我们的研究表明，提高公司的“数字商”（Digital Quotient， DQ）水平，需要有针对性地分配资本和运营开支。CEO和高层团队应该像风险投资人一样密切关注数字化进展，推动滞后的项目，投资给那些做得好的。这需要加快预算流程，大公司多倾向于遵循年度周期。但在数字化转型中，预算周期需要从年度提速至以季度甚至月为周期。

数字化转型的成功往往需要削减传统业务预算。转型过程中，一家大型银行意识到，即便是在对数字化进行大规模投资以后，分支機构仍占其营业费用的90%——且那些在分支机构中的交易有70%-80%可以通过数字化完成。为此，他们将几乎所有的未来资本都花在数字化上，关闭了许多分支机构，并帮助依赖分支机构进行日常交易的客户迁移到ATM和在线或手机渠道。

增加成功转型的概率，谨慎地考虑风险。据不完全统计，超过60%的数字化转型都以失败而告终。虽然文章中介绍的一些办法都是基于提高胜率这一目标，但动量缺失仍然能毁掉整个数字化转型努力。为了阻止这种可能性，CEO们需要谨慎地考虑“风险顺序”，以快速获得回报、减少成本，并取得可以再投资的收益。

有效的风险顺序需要清晰的标准来评估转型带来的各方面的潜在收益与回报。包括对预期效益、时间、依赖度、所需投资以及整个转型过程影响的一系列精确评估。着眼于累积效应的排序也是同样重要的，所以，建立一个有凝聚力的数字化系统比一大堆松散的项目要重要，后者会损害企业的最终利益。

系统提高组织的数字转型成功率。首先，要搞清楚“数字转型”究竟意味着什么。除了简单地引入新技术或提高效率之外，数字转型也意味着“解决问题、为客户和员工创造独特体验以及加速业务绩效的新方法”。走向前面的公司的数字愿景是“可行的并且可衡量的”。

能够实时处理风险。要做到这一点需要管理良好的、可访问且值得信赖的数据。关键数字计划的决策者的积极参与。务必与利益相关者在创新产生的风险上进行不断沟通。

合作提供综合的风险视图。能够在现有数据源和新数据源将数据点进行跨域关联，这样就可以在多个防线上有更多协作以及更加动态地识别风险、监控和测试。

总体而言，我国数字经济仍然存在巨大红利等待释放，全球都在竞争占据数字经济制高点时，我国已经处在领先位置。通过数字经济发展，其将通过渗透和扩散，带动我国经济整体水平不断提升。

数字化转型已经到来，每个组织都置身其中，了解相关的固有风险并知道如何应对至关重要。数字化存在风险，但回避数字化转型风险就更大了。