阿里“三板斧”的运作原理

张山领

以企业问题带动思考

1.认识“三板斧”

马云把管理者分成了三层，分为头部管理者、腰部管理者和腿部管理者。

头部“三板斧”：定战略、造土壤、断事用人。

头部管理者（CEO/副总裁）的职责，是把握好战略方向，构建组织设计、流程和文化体系，选拔关键人才。一把手可以不管细节，但要培养下属和管理下属。

腰部“三板斧”：懂战略、搭班子、做导演。

腰部管理者（总监）要具有拆解战略、资源协调和排兵布阵的能力。如果腰部管理者没有这样的能力，腿部管理者（经理、主管）的人就会很累。

腰部（总监）出现问题和头部（CEO/副总裁）职责没有到位有直接关系。腰部（总监）能力不足，头部（CEO/副总裁）可以提要求，由 HR去赋能。如果内部不具备培训能力，也可以请外部的培训机构来完成。

腿部“三板斧”：Hire&Fire（招聘和解雇）、Team-building（建团队）、Get result（拿结果）。

招合适的人进来，开掉不合适的人，以此为基础组建一个团队，拿到结果。

头部把握好方向（定战略）做正确的事，把握好文化（造土壤），支撑创新和协同。有了好的文化和机制，就能把合适的人（优秀的人，尤其是领军人才和领导者）吸引过来。团队各司其职，组织就很顺畅，只需做到及格，这个企业就会很优秀。

2.实干家更要注重管理

（1）学会放手。

很多企业开始都是靠老板自己的能力打拼，形成了惯性。马云最开始也依靠自己的能力带领公司，但他到了一定的发展阶段以后开始放手。

不同层级的管理者，管理内容和管理的手段是不一样的。组织必须要有分层管理，腿部（经理主管）要干腿部的事，腰部（总监）干腰部的事，头部（CEO/副总裁）干头部的事，分工要明确。

企业发展的三个核心关键要素：业务、组织和人才。

首先，围绕战略方向定业务；其次，确定对应的流程、架构、文化体系；最后，基于流程、架构和组织文化选择符合组织长期发展需要的人才。

每一个层级都有其职责，需要把握相应的颗粒度。对于头部管理者，首先要意识到他该做的事。时间是老板最宝贵的资源，头部（CEO/副总裁）如果干腰部（总监）的事，腰部（总监）就会干腿部（经理主管）的事，腿部（经理主管）就会干员工的事，大家的成长都会慢很多。所以，各层级要各司其职。

（2）业务决定组织。

事业部（BU）的设置是典型的组织设计问题，这在“头部三板斧”的“造土壤”中是重点内容。

事业部、中台的设置，要与产品相似程度、客户群体一致度、需求趋同度相关，如果不太一致，则要划分事业部；如果一致程度较高，由一个组织进行管理更合适。

（3）保持合适的管理成本。

管理的目的是为了产出有效的业务结果。没有结果的管理，只会浪费时间和资源。

任何一个企业组织的管理都有结果要求和目的性，都需要具备4个需求：获客、交付、效率和创新。企业需要具备更强的获客能力，更低的成本，更高的效率，更高质量的交付能力。

企业在管理上哪方面能力弱，就要提升这方面的能力。企业的管理能力有没有达到，最终还是要回到他们的职能。

3.人才是创业公司的痛点

（1）人才四象限。

根据功能扮演划分为管理角色和专家角色，决策方向分为设计引领和执行落地，据此可将人才分为领导者、领军人才、管理者和业务骨干。某一个象限弱，就要强化这个象限的人的能力，要么招聘，要么培养。

很多公司都是业务发展倒逼着组织招人，实际上要提前规划，对人才要尽量超配。这样做的好处有2点：第一，有空间淘汰不胜任的人；第二，当业务突然爆发时，不至于很慌乱。

（2）解决招聘难题。

人才与组织的适应有两个核心：能力；与公司文化的匹配程度。

人才招聘的层次建议是从上往下招，如果招到一个领军人才或者一个优秀的领导者，自然能够吸引下层的人或者培养下层的人。人才要基于组织架构和业务流程的需要，根据整个业务规划和战略发展一步一步来进行补充的。

一家公司最核心的是业务、组织、人才这三个管理要素。

业务的头部管理包括业务规划和落地，如何落地有两块：业务梳理和人才培养。在业务上规划获客和交付，要能够管理好，管业务也是管理能力。获客是营销，包括品牌、市场、销售。销售模式和供给模式都跟产品和业务相关联。

如果产品是标准化的，可以做渠道经销或者加盟。如果产品的手艺性比较高，自己都很难控制质量，加盟肯定会乱套。这也是阿里当年搭建直销团队的原因，它的产品特性适合直銷模式。

交付包括产研、供应链到服务，不同的行业有不同的交付形式。

基于这个东西，你要把你的架构和组织的流程理顺畅，在这里理架构时就会把相应需要的人才给明确出来了，明确完以后你就可以针对性地去招解决问题的人才。

初创公司要用愿景去吸引人，什么样的庙就会吸引什么样的和尚，你的庙有多大，你就能够引来什么样的高僧。招聘方式有多种，首先建议用猎头，其次可由团队的人推荐。阿里在很长一段时间内的人才获取，内推和猎头占了80%。

公司有两类：一类是生意型，通过一些资源或赶上风口，获取了短期利益，不会想长远的事，也不需要太多的管理；另一类企业具有长期发展规划，希望在行业、社会中做出一些改变，通过提高组织能力去实现长期目标，必须要坚持下去，在坚持的过程中，需要找到相信这些目标终会要实现的人。

这时，一种方式是完全按照他的命令执行，另一种方式是思辨的执行力，这和做业务一样，客户的需求不能都采纳。

你要分析他要的结果到底是什么？假设不裁人就能拿到想要的结果，他需要的可能是人效，如果同样的人能够带来更多的结果，他当然乐见其效。

所以不是能纯粹的执行，要看它背后的假设是什么？如果你认为裁员并不是好办法时，要试着用别的办法去跟他沟通，如果不能说服，最后再来执行。

马云经常说，当他决定做一件事时，通常已经有决定了，但他还是要开会来看看有没有人提出挑战，这样的挑战会帮助他的思考更加慎重和缜密。

从个性问题中发现共性

1. “三板斧”的价值和意义

过往的管理理论体系都是偏通用的体系。德鲁克作为管理大师，界定了管理者通用职责，本尼斯提出了领导力的相关理论。

马云作为企业的经营管理者，基于业务的情况将管理的场景描述出来，提出了“三板斧”的理论。马云把企业管理分成了层次，按照业务、组织、人才三个维度都定义清楚了，每个管理者不需要思考太多，只需掌握基本三招。

在目标的管理上，少即是多，企业要聚焦，做对的事情、做重要的事情。

作为管理者（尤其是企业的一把手），要慢慢从这些场景中找到规律。所有的业务问题都是组织问题，所有的组织问题都是人的问题。

人是来做事情的，就有“借事修人”“借假修真”“因人成事”等理论。在业务高速发展时，很多组织问题、管理问题都被忽略掉了，一旦业务陷入了瓶颈，都会提到管理人的问题。

2.企业中存在的普遍问题

（1）业务乱。

业务乱的原因是什么呢？一个是在战略方向的把握，另外一个是战略规划，他们有一套体系，战略本身有洞察的部分，也有管理的部分。

曾鸣教授帮助阿里建立了一套战略体系，从战略的生成，到拆解，到执行，到复盘，我称为其“战略机制”。他也提供了一套战略的选择方法论，围绕客户和客户价值，依据对行业的判断，对组织能力缺失和擅长做评估，进行阶段性的战略取舍，极大提高了组织的效果，达到战略的可控性，解决了业务乱的问题。

企业有很多机会，不知道该怎么把握？选择战略，做业务取舍，一定要聚焦。一把手或者高管、头部存在的价值就是要跑在最前面，走出一条路来。我们如果连走路的能力都没有，我们怎么怪别人？

（2）人心散。

为什么人心散呢？因为文化没有凝聚。组织核心是软的文化和硬的制度，文化是软的，它牵引大家，让大家在认知上有一个方向性的判断，再通过硬的机制和流程进行约束。

好的文化是认知，是思维、语言和行为的共识。这样的群体用同样的语言，同样的认知方式，同样的行为模式，效率就会高很多，自然会产生很好的结果。

老板希望下属管理水平和业务能力都能提高，也希望跟下属是肩并肩的关系，但通常是面对面的关系。这要解决信任关系，需要文化和激励去解决。

（3）发展慢。

每一个公司都有它獨特的优势，可能是产品，可能是业务，可能是技术，可能是内容，但是要变成一家不断发展业务能力的公司，组织是绝大多数公司的弱点。

阿里为什么发展很快？他在发展过程中不断地打造组织，不断地吸引优秀的人才，再通过技术和资本的加持，实现了快速发展。

3.人才战略规划

企业的头部管理者应该意识到如何才能推动组织的发展，特别是很多老板有太多机会的情况，他总想要把这些机会都抓住，但是一次不可能完成所有的事。如果马云知道阿里现在能干这么多事，提前布局，则可能阿里一事无成。

所以要对业务板块进行取舍，曾鸣教授就给到了一套战略选择的方法。当确定了业务方向后，要让团队成员心甘情愿地落地执行，必然涉及到组织和战略体系的管理。企业需要根据自己业务的发展培养人、获取人。

只要业务发展就会面临招人的痛点，更重要的是吸引人才。要让他们对这个产品，对这件事认可。如果你们的产品做出来，员工都不愿意讲，这个业务是不可能做好的，但产品出来见到人就想推，这个业务肯定也非常不错。

一把手是最终的决策决定因素，他有没有魄力，有没有打动这些人才的点，是吸引优秀人才的关键。让这些人才既相信人也相信事，成为团队的一份子。

人才战略规划有4个步骤：人才盘点、人才画像、人才地图和人才策略。

企业先要盘点缺什么样的人才，再画出所缺的人才画像，据此做人才地图。这些人才是在组织内培养发掘还是在组织外引进，这些都是人才战略要考虑的事情。没有一个老板可以把所有的事都学会，因为如果有，这家企业永远做不大。

老板的核心是要知道谁可以帮你把这件事干成，这是“断事用人”。如果有些事没有想清楚，找人帮你把事想清楚，这叫“用人断事”。

作为企业的一把手，其实是组织的架构师，要搭建起来这样的体系，然后让下面的人去落地和执行。作为一把手或者高层管理，要抓大放小，打开思维和认知更重要。

如果业务做得好，是一把手应该做的。但有时业务没做好，就会往下追溯，有没有非常棒的团队？有几个部门参与？哪个部门没做到位？这个部门中的哪些人没做到位？最终落实到具体的某个单元中。

本文作者系“阿里巴巴三板斧设计者”，茅庐学堂创始人，阿里巴巴集团企业文化与组织发展专家。