组织设计：以博弈驾驭人性

王春强

一个企业进行组织设计时，应先明了其价值管道，以价值管道为坐标评估怎样的组织分工与协作方式最有利于“合力”的最大化。比如，基于互联网销售的小米与基于传统销售渠道的OPPO、VIVO，两者价值管道是有差异的，这反映在组织架构上，也必有所差异。

我常见到一些企业，他们的组织架构看起来很不错，但当真正了解其中很多部门的职能之后，会发现根本不是那么回事，整体上看不到各个组织分支之间的逻辑集成性，就妄谈价值创造最优。其实，具体的组织分工设计本质上是平衡好三个矛盾，安全与效率的矛盾、专业化与协作性的矛盾、协作与制衡的矛盾。设计分工的同时也就是在设计协作，可谓一体之两面。可归纳几个要点如下：

1.基于粗线条的价值管道勾勒出运筹学意义上的最优分工方案选项。

中广核集团下面有多个核电站，以前各个核电站都是各有一套人员各自负责自己电站的所有运营、维修维护工作，2012年始，中广核集团从各个核电站抽取专业人才，成立一个叫作CNOC的专业公司，来承包各个核电站的大修业务、备件业务、培训业务。

从运筹学角度看，这样做首先是做到了集团内部资源的最大共享，因为原来各方面的专才都只服务于他们隶属的那个核电站，现在可以服务于集团旗下的所有核电站；其次，这样做有利于更好地积累经验与专业化，虽然原来各核电站之间也有经验共享机制，但那毕竟是公司与公司之间的对接，不可能特别充分、到位，现在通过CNOC，就把所有经验都统一起来了。另外，专则精，CNOC聚焦在不宽的几个业务上，可以更好地提升专业化能力。

2.从博弈视角审视可选方案可能存在的博弈干扰，优化方案或筹措必要的配套性措施。如中广核集团成立CNOC，从博弈视角我们还可以推知，变革后容易出现CNOC和各核电站之间的扯皮现象，因为原来的责任都在各核电站身上，现在工作分解了，双方共同承担责任，那么，哪些是该我承担，哪些是该你承担，在不能尽数厘清的情况下，就很容易扯皮。所以必须要有配套的措施应对这个问题。

3.要审视分工后的组织职责覆盖面。是否漏掉了一些重要职责？是否有些工作无人负责、无人关注？这是个很现实的问题。在企业中发生这种事并不稀奇。

4.要审视按照分工每个部门的责权利能否统一起来。如果各部门形成不了完整的规则环，组织分工的有效性就没有保障。没有把责权利统一起来，脱离了对人性的尊重，是不现实的。

5.组织层级是否合适也应被考虑。虽然人们普遍认为组织应该扁平化，但仅仅靠这个大致的原则还无法直接解決现实组织分工中碰到的各种情况。

一、组织设计就是博弈

当设计一套组织架构时，一定会有一个如影随形的“副产品”伴随，尽管很少有人把副产品本身作为设计初衷，但它却是一定会存在的，这个“副产品”就是：当构建并落实了一套组织架构后，也必然意味着建立了一个多方博弈格局，分工后的各部门是博弈的天然参与者。企业的发展，道理上不应该围绕博弈本身推进，而应该围绕生产力与效率推进，但在真实的历史中，博弈本身往往成为发展的原动力。所以这种“发展”才有时是向前的，有时是停滞或向后的。

从运筹学角度讲，在一个部门职能完全不变的情况下，其组织归属应该不会影响职能发挥，但现实中完全不是这样的，其组织归属会决定其利益计算模式，其博弈方向、方式、选择都会跟着组织建制走。

总之，企业设计组织架构时，第一无疑就是要从运筹学角度上去追求价值效率，第二要考虑的就是组织博弈的现实影响。新组织架构设定后，必然意味着开辟了一个新的博弈局面。所以，应该先进行“庙算”（中国最古老的一种战略决策形式），“多算多胜，少算少胜”，如果过于短视，就会“得一失十”。

组织设计时在坚持价值管道第一的基础上，内核上主要是平衡好安全与效率、专业化与协作、协作与制衡这三对矛盾，外在表现上则主要是平衡好“央地关系”“制衡关系”“上下游关系”，而这三类关系必须从博弈的视角才能看全、看透。

“央地关系”对企业而言，就是总部与分支机构的关系。在企业中，直接涉及“央地”关系的部门一般有财务部门、HR部门、IT部门、后勤部门、采购部门等。在“央地关系”中，分工往往就意味着给定了某个部门处于什么样的博弈立场，是本地的立场，还是总部的立场？我们无法凭空地或一刀切地去确定何种分工方式最好，而是要先明了企业真实的外部环境与内部条件，再通过细分找出不同特性的职能分支，在这个更细的层面进行区分。因此，现实中更可能是介于“封建制”与“郡县制”之间的灰度存在。

“制衡关系”就是说，企业中财务、审计、品质等几个部门天然就有监督的职能，他们要对一般业务部门形成制衡关系。但除了审计部门，财务、品质和其他业务部门在有制衡关系的同时，也有很强的协作关系。所以，虽然书面化分工职责容易描述，但在实际操作中拿捏一个合适的度很不容易。

品质部门在与制造、研发、工程等部门的关系中，找不到合适定位的情况更多。虽然品质部门的天职是对质量负责，但品质部门“宁错勿放”的粗放执法，往往会给公司造成很多不必要的成本。对待这种部门及与周边关系，应有一个公司级的定位原则作为指引，然后在容易出现协作问题的细节上去强化标准与流程。其实，这些也是组织分工工作的重要构成部分。

“上下游关系”主调是协作。组织分工对协作的基础影响是显而易见的。要奠定好上下游部门协作的基础，需要精细的组织分工，粗放、大略的分工解决不好协作问题。所谓精细的组织分工，就是沿着价值管道，把部门与部门之间的主要接口理清楚，在容易扯皮之处尽量澄清、明确，最后再通过详细的流程串联起来。但现实中，在上下游部门接口的细节处往往容易存在不良博弈，组织分工时应关注到接口细节层面。

其实，上下游关系里面还经常附带制衡关系，而这点容易被忽视。好的组织分工设计应该充分发挥这些潜在可用之处的价值。协作与制衡融为一体的组织设计是最复杂的，品质部门算是一个典型，它与研发、工程、采购、制造等都有不同维度的制衡与协作关系。

《中庸》曰：“喜怒哀乐之未发，谓之中，发而皆中节，谓之和；中也者，天下之大本也；和也者，天下之達道也。”这是从个人修养角度讲中和，我认为这也可以移植到组织身上。企业运作机制就是企业的修养，好的组织分工与运作流程应该在洞悉人性的基础上，知其可能的博弈所在，此可谓“中”；让博弈皆不出毂中，此可谓“和”。有中和，则企业尽在可驭中。

二、如何控制组织臃肿

组织之常弊，为层次繁多、机构臃肿，官僚而低效。往往一个组织起始阶段并不繁复，随着日月推进，就温水煮青蛙式地臃肿起来，这几乎是个颠扑不破的道理。

企业管理关键在于对私欲的掌控，凡事有个度，过则伤己。解决一个问题总有多种途径，不应该专务于权术一个方面。另外，安全与效率的矛盾是任何一个组织都面临的问题，当不顾一切去保证组织“安全”时，必然会不适当地牺牲组织效率，这就是过度私欲的表现。如果把问题的核心看通透了，组织层级臃肿问题也就有了解决思路。

治企业之要在于对管理者的管理，管理层级是其中重要的一项内容。管理层级多了，一般意味着更重控制、更重安全；管理层级少了，一般意味着更重发挥、更重效率。管理层级少意味着给下面的授权是大的。

在企业组织架构设计中，控制层级、责权利匹配是两个基本原则。在这两个原则基础上，应依循如下几个要点来确定具体层级：

第一，适当的专业分类。专业分类过细，会导致层级太多；专业分类太泛，容易出现管理者在专业上能力经验不足，影响其管理职能的发挥。这个“适当”取决于企业规模、专业化程度要求等条件。比如，手机研发里面的软件研发，粗略可以作为一个软件部，但如果继续细分下去，又可以分为协议开发、驱动开发、系统开发、应用软件等。一个大品牌的手机企业或许会分得更细，但一个小型手机企业不需要这么细分。

第二，管理者对管理幅度的精力匹配。一个人的精力和时间总是有限的，当管理幅度过宽时，管理者的精力可能不足以应对，容易出现管理失效。在具体解决管理幅度问题上是有可缓解的办法的，即建立专业助理团队。助理团队把常规性工作处理好，让主要负责人有更多精力关注关键与总体事项。

第三，授权程度。如果授权程度大，就不需要设置那么多层次，而对被授权人多有狐疑，就必然需要比较多的层次加以防范。我认为，在现实风气下，多数人对授权的认识有偏颇，他们认为授权就是给个“土皇帝”做，“我的地盘我做主”。这种认知导致了管理上下级之间的很多困惑。

说到底，我认为还是“私欲”问题，私欲的不当发挥，结果必然是双输的。这个里面还是要制度规程本身的合理性。如果制度规程不切实际，要么会束缚下级的发挥，要么会是一张废纸，不能对下级有实质性的约束。所以，仅仅停留在“用人不疑，疑人不用”认知层次的人，是不足以与其讨论这些问题的。

第四，流程完善程度与管理手段的强弱。制度流程越不健全的组织，势必采取“人盯人”的管理方式，组织层级势必越来越繁。当制度流程完善后，则不必过分依赖“人盯人”的业务驱动方式，而是靠流程驱动，组织层级也就不必需要那么多。

第五，组织职责宽度应能保证目标聚焦。当某一级组织承担的目标过于宽泛时，是不利于聚焦的。所以，这个时候应该分开组织，但每个组织都会对其业务自我排序，确定目标的轻重缓急，当有些业务或目标不占主要地位时，它永远获得不了足够的重视。

总之，多层次的组织架构其实是容易驾驭的，扁平化组织架构倒是有“技术”难度的。多层次架构只要各级组织建立起来，各级管理者上岗，一个低度要求的组织就成型了；而扁平化组织架构要真正驾驭运作，需要的“软件”（各种制度、流程、标准与规范、管理者素质等）支持是更多的，必须要下真功夫构建齐全。

三、决策与执行分离

现代企业管理，决策与执行分离制度有着很大的现实意义，并被不少企业采用。最典型的是委员会制，委员会成员来自公司领导层及相关业务或职能部门的负责人，还可以有来自外部的专家。如果运行得当，相当于各业务或职能领域的决策由委员会制定，而对口的业务或职能部门扮演的是执行角色。委员会制的好处是集体决策、集思广益，这样决策可以避免因部门立场带来的局限性，确保更好的全局视野与公允性。

四、矩阵式管理

矩阵式组织管理模式是绕不过去的一个话题，因为这关系到资源效能发挥、组织效率问题。不同模式的组织，博弈格局差别很大，博弈耗损差别也很大，进而影响到组织整体效能与效率。

当组织规模较小时，传统直线式组织模式是可以应对的，但随着组织规模、业务类别的扩充，各级组织必须承担多维度的工作目标，矩阵式管理模式就成为绕不过的一个话题。国内多数企业还不太习惯矩阵式管理模式，真正把矩阵式管理模式运用娴熟的很少，但要想成为一家真正运营优秀的企业，就必须努力使自己掌握和习惯矩阵式管理模式。我把常见的矩阵式管理情况归纳为三种主要类型，下面逐一进行分析。

其一，职能部门的矩阵化管理，即每一层机构都是接受双重领导，一是本层级的政府领导，二是上级对口机构的领导。但我认为其从来没有真正以理想的、不偏不倚的专业化模式运作过。部门对待双重领导，总是有厚有薄，达不到设计初衷之理性、客观的运作状态。通俗地讲，博弈是跟着利益走的，哪头的利益影响大，就跟着哪头走。问题是局部利益与整体效率并不同向，所以，真正把职能部门矩阵式管理运用好的案例很少。

能把矩阵式管理运作到真正平衡的状态，绝非只依靠思想教育、人员选拔就能做到，真正的解决之道还是在制度化、流程化。制度化、流程化的本质是塑造有利于组织整体的矢量型博弈空间，引导博弈、驾驭博弈，从而减少博弈损耗。

高质量的制度流程才能起到正向作用，低质量的制度流程则会适得其反，或者会使下级部门事实上失去控制，或者会让下级部门失去必要的应对灵活性。当然，设计出合理的、务实的制度流程并非易事。依据多年咨询经验，我为企业总部职能部门总结出了几个基本的定位：

本领域规则的设计者与维护者。这是体现总部职能部门真正专业能力的关键功能，这个定位一方面包含了“管控”成分，另一方面包含了“服务”成分，二者不可偏废。“管控”成分是站在内控安全角度引申出的，“服务”成分是站在效率和客户导向角度引申出的。在企业实践中，“服务”更容易被忽视，应以此为戒。

本领域规则执行的统筹者与监督者。重心在落实，落实必有统筹，也必有监督才行，否则规则设计也就没意义了。

本领域人才发现与培养者。其实就是资源建设职责，这项工作并不是关起门来自己做就好，而是要广听广议、集思广益。

本领域的知识中心。第一个定位应有之义，不精熟专业、不广泛掌握相关知识、经验与教训，就做不好规则设计与维护工作。

在专业领域扮演企业最高决策层的智囊角色。企业决策是项复合性的工作，需要各专业口的专业意见的支撑。

重大事项的审批者。这个功能是相当多企业职能部门事实上的主业，这正说明了很多职能部门重“事”轻“政”。直接审批事项的总数量越少越好，但也不可硬生生砍掉，而是要通过机制化的建设，自然降低其数量。

其二，多业务协作的矩阵化管理。多业务协作是指组织存在多种业务，这些业务虽有一定独立性，但往往又需要紧密的协同作战与资源共享。而支持矩阵式管理的机制机理，主体就是流程。

流程建设是个细活，就像构建一台机器，必须从每个齿轮、每个链条上无缝衔接、全程衔接起来，否则部门利益博弈在现实中就会占据上风，协同就会出现问题。流程建设是个长期工作，还要与利益分享机制结合起来；另外要改变观念，一方面是需要对人员自身的认知进行教育与引导；另一方面，更需要让人员认识到因现实矩阵式管理带来好处，形成闭环反馈，最终获得人员认可，而这需要时间。

其三，项目型矩阵化管理。真正的矩阵式项目模式是按照资源管理与现场指挥交叉的方式进行工作。并且，对真正的矩阵式项目管理而言，虽然某一个项目是临时的，但因为项目层出不穷、重复不已，所以事实上横向的管理路径也是常规性的，有常规的运作机制。

具体的项目组一定有始有终，但因项目是层出不穷的，所以研发项目管理机制本身是常规性的。它与直线型项目管理模式的核心差别是，在具体事务上，垂直路线的管理是同时存在的，也可以合法介入项目，并且一定意义上是必须的，横向与垂直两条线的协作对于项目成功与否极为重要。项目型矩阵式管理构建的關键要素同业务协作下矩阵式管理构建的要素是类似的，也需要合理的利益分享机制，以及端到端的流程支撑。

按照任何一个维度去进行组织分工，一定不足以应对组织会遇到的所有状况，所以必须要考虑多个维度。因此，可以兼顾跨维度管理目标的矩阵式管理模式是必须的，它兼顾了多个维度的业务目标，共享了资源，提高了协同度，提高了组织效率。