地市级三级医院人才招聘的现状和对策

刘红雨，史美景，施文大

扬州大学附属医院人事处，江苏扬州 225009

习近平总书记在十九大报告中提出“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源”。人才资源是第一资源，也是创新活动中最为活跃、最为积极的因素。新时代医疗卫生事业的高水平发展，需要建设一支规模宏大、结构合理、素质优良的创新人才队伍。随着我国医疗体制改革向纵深推进，地市级三级医院面临着医疗市场竞争激烈和医疗人力资源短缺的双重挑战，医疗市场的竞争归根结底还是优质医疗人力资源的竞争。人才招聘工作是获取优质医疗人力资源的第一步，也是关键一步。人才招聘质量决定着医院能否构建一支高素质医疗团队、医院是否能够有效提升核心竞争力、医院是否能够实现可持续发展战略。

某地市级三级医院是一所集医疗、教学、科研、急救、预防、康复为一体的综合性三级甲等医院，拥有在职员工2 000 余名。该院依据《事业单位公开招聘人员暂行规定》（人事部令第6 号）和《事业单位公开招聘违纪违规行为处理规定》（人社部35 号令）等相关规定，按照党管人才原则，坚持以人为本，用“中国梦”精神统领人才招聘工作全局， 在实践中不断摸索和创新人才招聘办法，筑巢引凤，广开渠道，积极创造有利于人才引进和成长的机制和氛围；同时通过公开、公平、公正的招聘程序，把好人才招聘第一关，提高了招聘人才的整体水平，推动了人才资源的合理配置。 作为医院事业发展的发动机，人力资源管理部门本应大有作为。 然而，该院像国内大多数地市级三级医院一样，还处于从人事管理向人力资源管理转变阶段，尚未完全树立战略人力资源管理的观念，还存在着招聘工作长期被作为事务性工作，未从战略层面得到重视，医院在招聘市场竞争力不强等诸多问题。天然的区位劣势导致医院对各类人才特别是高层次人才缺乏吸引力，人才队伍存在结构性短缺的问题。 随着医院服务半径的扩大延伸、医院临床业务量以及教学科研任务的逐年增加，医院人才总量紧缺状态更加严重，能引领学科发展、具有国内学术影响力的学科带头人缺乏等制约医院高水平发展的瓶颈问题更加突出。该研究结合该院多年招聘实践，分析招聘结果，探讨招聘环节存在的问题并尝试再造招聘流程，为地市级三级医院改进人才招聘策略提供依据。

1 人才招聘现状和存在的问题

1.1 人才招聘专业化水平较低

地市级三级医院人力资源工作普遍被视为例行工作，未从医院发展战略高度得到重视，医院领导层甚至认为人力资源管理是“万金油”岗位，任何人都可以从事，人员多从其他部门调剂，科学管理无从谈起，也无法体会管理出效益[1]。 这些观念严重影响了人才招聘专业化水平的提高。一方面，人才招聘队伍建设普遍不健全，人员配备不到位，人资部门与用人部门间缺乏沟通，尚未形成有效配合。 另一方面，现有招聘管理人员缺少系统的培训[2]，难以胜任事关招聘质量的人才需求规划、评估、决策等工作。 只有具备专业的人力资源知识和技能并与时俱进，才能更好地从微观层面对医院的人才资源进行管理，从战略层面为医院长期发展储备人才，根据医院的学科梯队建设要求， 适时制定人员补充计划，科学控制人员配置比。

1.2 人才招聘计划缺乏全局性和前瞻性

医院人才招聘本应基于以组织人力现状分析为基础的卫生人力需求预测和规划[3]，而该院招聘计划制定流程通常是：各科室上报人才需求情况，人力资源部门进行汇总，确定年度招聘计划。也就是说，医院的招聘主导权往往掌握在科主任手中，科主任觉得缺什么人才，就要补充什么人才，而不是根据医院发展战略制定相配套的人才招聘和发展规划，人力资源部门在人才招聘计划的制定中缺乏主导权和话语权。导致招聘工作缺乏全局性和前瞻性，实际到位人才“货不对板”，难以满足医院业务需要和学科发展要求，让人才储备和梯队培养工作步履维艰[4]。

1.3 人才招聘渠道单一

该院招聘信息发布主要依托医院官网、人社部门网站等载体发布用人需求，简历收集主要通过高校双选会，不重视网络招聘，也没有根据不同人才特点针对性选择招聘渠道。 招聘宣传时过于侧重传达医院形象、岗位任职要求等信息，缺乏基于人才需求的专业化和个性化的工作介绍，不能明确地向潜在应聘人才传达“我们需要什么样的人才”以及“我们能提供什么样的机会”。 这些都导致简历投递数量不足，无法遴选到更加优秀和适岗的医疗人才[4]。

1.4 人才招聘过程拖沓冗长

目前地市级三级医院人才招聘基本都采用事业单位公开招考方式，逢进必考，面试采用结构化面试，遵循公开、平等、竞争、择优的基本原则。 部分紧缺专业考生达不到开考比例岗位会被核消， 造成招聘资源浪费；过程冗长拖沓，时效性差，如笔试结束后过几周再进行面试，再过几周进行体检，没有充分考虑到外地考生的往返成本和时间成本。不够人性化的招聘流程造成了很大的人才流失，导致招聘完成率不高[5]。

1.5 人才招聘考核标准单一

招聘是人才供需双方双向选择的过程。目前多数地市级三级医院招聘考核内容侧重于应聘人员的专业技术能力，忽视了沟通能力、心理素质和医院文化认同的测试。 部分应聘者综合能力非常优秀，但需求与期望明显高于医院现状和所能提供的条件；或者专业理论知识非常扎实，但缺乏临床实践经验欠缺，成为潜在医疗事故隐患；或者缺乏良好心理素质，影响其融入医院和科室发展。这些都不同程度地影响了医院招录到各类综合素质较高的人才[6]。

1.6 高层次人才招聘完成率低

地市级三级医院因平台和待遇受限，对高层次医学人才缺乏吸引力；医院自身也没有充分发挥医院专家推荐、猎头公司、网络招聘等渠道的作用，需求信息难以到达潜在的高层次求职者[7]。

1.7 人才聘后评估和管理不到位

招聘工作结束后，及时对招聘流程及问题进行总结和反思，对招聘人员进行追踪和评估，才能不断举一反三，提高招聘工作质量。 然而地市级三级医院普遍存在聘而不评的现象，往往以实际签约报到人数作为招聘效果的主要评估要素，缺少员工入职后的绩效评估[6]。一方面，医院未能及时为新员工量身制定科学合理的职业发展规划和晋升路径，并根据内外部环境变化予以适时调整[1]。另一方面，人资部门在员工录用后未能及时地和新员工科室负责人进行沟通，科室负责人对新员工的特质和性格缺乏了解，新员工入职后要花费大量的时间进行磨合和相互适应[8]。 没有对招聘工作进行科学系统地评估，使招聘过程中存在的问题始终得不到有效解决。 录用人员到期转正率和招聘满意度都有待提高[5]。

2 改进人才招聘管理体系的策略和建议

2.1 提高人才招聘专业化水平

地市级三级医院应推动医院人事部门从单纯的行政部门向人力资源专家、政策咨询专家的职能和身份转变。人力资源部门应更多采用走动式管理，深入临床一线，对科室的人力资源需求的了解更加具体化；以医院人才招聘和发展规划为指导，确立和控制科学合理的开放床位数和人员配置比[9]。每年人才招聘启动前，人力资源管理部门应对各科室的工作量、工作强度以及科室人资现状进行深入调研、对比和分析，从国家、行业以及医院发展角度，作为学科发展的人力资源伙伴，给科室出谋划策，提供政策咨询服务[10]。 还要做好医院领导层和科室无障碍沟通的桥梁，指导医技科室和职能部门需求计划申报工作，规范制作岗位说明书[11]。 同时积极搭建人才招聘平台，将涉及到人才招聘工作的部门均纳入整个招聘管理体系，充分调动医院各部门参与招聘服务的积极性，引入第三方考评机制和面试过程中各利益相关方的制衡机制，必要时做好应急措施，确保招聘过程的公开、公正、公平。

还需要注重专业人力资源管理人员的培养和引进，定期对现有人力资源管理人员进行培训，让人资人员更加认可人才招聘工作对医院文化建设和医院发展的重要意义，更加得心应手地运用专业技能介绍医院招聘政策和解决医疗人才普遍关心的问题；更熟练运用适宜的招聘技巧和沟通技能选拔优秀人才。

2.2 注重招聘计划的全局性和战略性

科学合理的招聘计划是人力资源活动的开始，亦是医院人才发展的关键因素。 医院应树立战略性招聘思想，在对医院人力资源进行全面分析和科学测算的基础上，确定未来5～10 年的人才招聘和发展总体规划。之后基于医院总体规划和科室动态发展为科室制定人才招聘规划；在招聘规划制定过程中，人力资源管理专业人员应当从人才梯队建设、人才储备的角度，对招聘规划进行把关，向院领导提出改进人才招聘规划的合理性和可行性建议。医院还应根据学科发展现状和人才紧缺情况，将需求人才分为战略性人才、高级人才、普通人才3类，医院领导层重点负责战略人才和高级人才的招聘引进工作，人力资源管理部门负责普通人才招聘工作。

2.3 人才招聘渠道多样性和针对性并重

地市级三级医院要充分利用各级各类招聘渠道，在广泛、积极参加校园和专业性招聘会的同时，还要借助医学院校内网、医疗专业网络以及医院官网等开放性平台进行全方位的网络传播，为医院人才招聘工作打开良好的宣传局面[11]。 医院还应当根据拟招聘人才的特点，注重“点”和“面”相结合的原则，针对性选择招聘渠道[12]。中级及以下岗位招聘重点通过官网或高校双选会发布招聘信息；战略人才和高级人才要考虑采用员工推荐、猎头公司、专场宣讲和医学专业期刊等渠道[13]。 还可选择性地和有全国影响力的医疗专业招聘网站合作，确保人才需求信息最大限度地到达潜在求职者，提高信息的传达率和知晓率，让更多有意向来医院工作的高层次人才都能够获得相关信息，进行双向选择。

2.4 构建人才招聘信息系统

人力资源部门还应结合医院实际与信息、宣传部门合作，充分利用微博、微信等自媒体工具，构建人才招聘信息系统，便于求职者及时获取各类人才招聘信息，也有助于人力资源部门快速、准确筛选简历，减少招聘过程中的沟通屏障，提高招聘效率，有效降低人力资源成本。构建的人才招聘信息系统应具备以下特性：①安全性。系统应为人才招聘工作提供安全的系统环境，有效避免网络攻击、信息泄露等问题。 ②易用性。 系统应友好易用，便于求职者信息填报，便于招聘工作人员后台简历筛选和数据导出，有效减少无效重复劳动，明显提升招聘工作效率。③通用性。系统应符合国家相关信息标准，兼容各级各类的招聘工作，便于接入主管部门和院内相关信息系统，实现各部门间的信息协同和资源整合，实现招聘信息系统的效益最大化[14]。

2.5 创新人才招聘考核方式和方法

医院可成立招聘专家委员会，招聘专家委员会是在党委领导下负责对引进、招聘的各级各类人才的综合素质进行测评和评价的组织。委员会利用科学有效的评价体系对应聘的各类人才综合素质进行客观公正的评价，为医院选拔合格人才，成为医院人才队伍建设的参谋助手。委员会由院领导、科室负责人、副高职称以上人员三方组成，成员基于政治原则、理论知识及工作经验进行遴选，医院定期和招聘启动前组织开展模拟的招聘工作来培训专家，提高招聘能力，掌握招聘沟通与提问技巧，特别是理论考核、面试考核与评分标准等，有效确保招聘的公正与公开[11]。

在考核方式选择方面，对战略人才和中高级人才采用即时面试原则，认同医院文化和发展作为战略和高级人才的首要考核指标，有效避免认同感缺失直接造成人才流失和资源浪费。对于普通人才采取相对集中的考核方式，分为笔试、面试。为有效避免招聘过程中可能的廉政风险，可委托第三方机构命制笔试和面试试题，引入与医院各科室招聘工作无直接利益关系的第三方来进行招聘考核的命题。命题过程和评分过程无需要科室的参与，既减少了科室在招聘工作上的投入，同时也保证了整个测评过程的公正、公平[10]。 笔试内容根据专业及岗位特点确定；面试注重综合素质测评，包含以下模块：专业知识实践技能、特定岗位胜任力、性格与心理潜质。人力资源管理部门负责应聘人员性格与心理潜质等测试，避免拟录取人员身心健康导致的风险。 招聘专家委员会对人员进行专业技能和胜任力的测试；面试前从专家委员会中随机抽取5～7 名专家参与招聘面试，根据举止仪表、语言表达、综合提问、专业提问等指标按比例独立评分。 面试得分低于60 分或高于90 分，需要特别说明原因，由招聘专家委员会复议后再计算总分。 纪检监察部门对专家评分进行全面监督。

条件允许情况下尝试建立聘用前见习制度，安排拟聘人才进行2～3 周岗位见习，在真实医疗环境中考察拟聘人才的综合素质，进一步提高招聘工作的有效性。

2.6 完善人才聘后管理制度

招聘工作结束后，人力资源管理部门要对招聘工作全过程进行评估和总结，从时间、数量、质量以及成本4个方面进行分析，构建招聘评估体系。 充分评价招聘工作的成效和不足，借助PDCA 等管理工具，持续完善招聘全过程。

建立跟踪培养制。医院应明确科室负责人是人力资源第一管理者，科室新招聘人才培养情况列为其年度考核重点，确保学科发展与医院招聘乃至医院人力资源发展战略保持一致；人力资源管理部门还应密切跟踪新招聘人才，及时与各科室负责人进行有效的双向沟通，掌握新招聘人才动态[8]，制定发展目标，结合新招聘人才的个人职业规划，进一步健全培训体系，给新招聘人才提供持续进步成长的机会与平台。

构建一整套包含招聘前、招聘中、招聘后的系统、规范、科学的人才招聘管理体系，提高招聘工作的有效性，是地市级三级医院人力资源管理工作的当务之急。从战略的高度来思考医院人才招聘工作，构建科学的人才招聘管理体系，对医院提高医疗服务质量和学科发展有重要的现实意义。