典型合伙人模式揭秘

王允娟

以激励为导向的合伙人计划：以雇佣关系为基础的核心人才激励

这类合伙人计划依然占据了市场很大的比例，其本质还是激励计划，直接将股权激励计划、员工持股计划等方案的参与者直接定义为合伙人。比如A股上市公司2014-2019年公告的36个合伙人计划案例，其中有15个是激励基金购股计划、8个是项目跟投计划、4个是上市公司员工持股计划。这些计划，在激励对象的身份之外再给予“合伙人身份”的认可，实现物质激励收益与身份非物质激励的双重效果。

以激励为导向的合伙人计划之下，合伙人与公司的关系本质还是雇佣关系，即便有合伙企业、资管计划等多种形式持股载体存在，双方的股权流转、收益获取是以雇佣关系存续为前提而伴生变化的。

根据激励方案的差异，可具体分为如下操作方式：

第一类，以“标准规范型股权激励”为基础的合伙人计划。

这一类计划是以上市公司股权为标的，实施标准规范的股权激励计划（如期权、限制性股票等），满足条件的激励对象除了被授予期权或股票外，还被称之为公司合伙人。

市场案例如A股上市公司豫园股份（600655.SH），在2018年、2019年连续发布期权激励合伙人计划，都是以股票期权为工具。其中第一期面向公司高管，第二期面向全资子公司的核心经营层，其方案是以《上市公司股权激励计划管理办法》为核心政策依据，期权的授予对象也正是公司定义的合伙人。

复星集团的全球合伙人计划，则是在激励计划之上的升华。复星于2016年推出全球合伙人计划，以其香港上市公司复星国际（00656.HK）发布购股权计划，首批激励对象包括了复星国际执行董事、复星集团各业务板块和职能板块的核心高管、海外投资企业的核心高管，这18位股权激励对象同时被定义为“全球合伙人”。不过，激励只是合伙人计划的一部分，正如郭广昌《致全球合伙人的第二封信》所言，“在复星精英组织里，我觉得对精英们的最高认可，就是能成为全球合伙人。复星的全球合伙人虽然有激励，但更是一种荣誉，是一种责任，是一种对复星文化、使命和战略的高度认同。”

第二类，以“员工持股计划”、“奖励基金购股”为基础的合伙人计划。

此类方案核心是设置公司业绩目标，激励对象在约定时间达成目标，公司则提取一定的奖励基金，专项购买公司股票，公司实施员工持股计划，激励对象成为持股人员，同时称之为合伙人。

市场案例如A股上市公司健康元（600380.SH）与子公司丽珠集团（000513.SZ），在2019年12月相继发布“中长期事业合伙人持股计划”，方案核心一致：公司设置奖励基金提取原则，以考核基期净利润为基数、以考核期内净利润复合增长率为指标，按照超额累进比例提取奖励基金，奖励基金与员工自筹资金一起，按照公司持股计划购买公司标的股票。员工持股计划的参与人为“在公司任职的（含公司下属子公司）对公司整体业绩和中长期发展具有重要作用的公司核心管理人员”，也正是公司定义的“中长期事业合伙人”。

再如“美的集团全球合伙人计划”与“美的集团事业合伙人计划”，两个方案核心本质都是“奖励基金+持股计划”，以加权平均ROE为考核指标，差别在于合伙人的层级范围不同：全球合伙人是“公司总裁、副总裁、下属单位总裁和总经理”，事业合伙人为“除全球合伙人外的副总裁，下属单位总经理和其他高管”，以此设计分层合伙人计划。

第三類，以项目跟投为基础的合伙人计划。

此类方案的核心是当公司投资某项目时，公司核心人员（合伙人）成立投资平台，与公司共同投资。该项目可能是公司当前主营业务，也可能是拟开展的新业务，比如匹配公司战略发展的创新业务（当前规模小、但未来可能是新的增长点）。所投项目需要做到独立经营、独立核算、自负盈亏，未来按照约定条件退出，进行收益分享。

此类项目跟投从投资行业、地产行业已经延展至全行业，只要符合上述特点均可实施项目跟投合伙人计划。

市场案例如协鑫集成（002506.SZ）项目跟投合伙人计划、锦富新材（300128.SH）项目跟投合伙人计划、蓝光发展（600466.SH）“蓝色共享”员工事业合伙人计划，都是以项目跟投为核心的合伙人计划，参与该类计划的员工（合伙人）个人收益与项目收益实现紧密捆绑。

项目跟投合伙人计划之下，员工的劳动关系可能还在原公司或者转移至新设的子公司，理念上是实现了作为跟投的合伙人，但本质上还是属于雇佣劳动合同关系。

基于创业创新理念的企业变革：从雇员到合伙人的升级

2015年《联盟》一书，引发了人们对互联网时代雇佣关系的思考：“商业世界需要有利于相互信任、相互投资、共同受益的新雇佣关系框架”，在一定的时期内，将组织利益与个人利益通过一部分共同的目标协调一致（不强求所有目标一致），员工为组织创造价值同时实现个人价值。近些年零工经济、共享员工等模式的出现，也是不断对传统雇佣关系的颠覆。

这也正是合伙人理念得以盛行的原因：雇主与员工之间不再是过往单一方向的雇佣关系，而是更加开放的合作关系，双方以各自不同的资源/资金/能力进行共同投资、为共同的价值创造努力，并相应给予回报分享，这就是合伙人之间“风险共担、收益共享”的原则。

基于创业创新理念的变革，是整个企业系统的全面革新，从战略、组织结构到运营流程业务管理，其中员工是不可或缺的重要一环。市场案例如海尔长达十余年的“人单合一”探索，如今迈入“人单合一、共创共赢2.0时代”，实现了“企业平台化、用户个性化、员工创客化”。其中，员工的变革成效体现在“从被雇佣者到动态合伙人”，员工变成创业者、合伙人拥有了管理决策的权利，从被动的领取岗位薪酬变成主动创业、创造平台组织价值也为自己带来收益，有压力有动力（成为合伙人、有了投资在其中），实现“自创业、自组织、自驱动”。

员工创客化颠覆的难点

员工创客化颠覆转型的路径

再如万科，在合伙人计划道路上持续升级：2014年推出事业合伙人计划、项目跟投之后，万科2015年推出“小草计划”。用郁亮的话说，“要让万科变成一家平行架构，员工和合作伙伴都是合伙人的众筹公司”，按照这一设想，未来产业链的上下游合作伙伴将作为公司的外部合伙人、员工作为内部合伙人一起共创共赢。“小草计划”的核心是鼓励员工离职后基于万科产业链创业，对于符合条件的创业项目，公司通过股权、债权、可转债等形式出资。创业方向要求是，业务开展必须符合“城市配套服务商导向;项目有益于万科生态系统建设、业务可复制，并具备形成规模的可能性;坚持市场化竞争原则，不损害万科利益”。对员工的要求是离职，且“仅限于支持司龄超过2年的内部员工创业”。为了风险隔离，创业员工不可以使用公司品牌，但是两年内可以回归公司。

从市场实践来看，内部创业合伙人计划有不同的出发点，有的是基于原有业务的内生增长，以创业精神进行扩张拓展，让有能力的人才通过内部竞争赛马机制脱颖而出;有的是通过探索新业务寻找新的增长曲线，可能是在第一曲线依然处于上升期时的居安思危、也可能是传统业务陷入瓶颈期的压力使然。内部创业合伙人计划是员工从雇员走向合伙人的转变，也肩负了企业转型的使命与责任。

值得一提的是，还有一类社保新政催生的创业合伙人计划，需要正反两面看待。2019年1月1日起，金税三期社保归税新政开始实施，社保监管趋严，部分企业采取了种种降低社保成本的“筹划”，合伙人计划正是其中之一——将部分员工解除劳动合同，在某些税务洼地成立合伙企业，与原来的企业签订劳务合作协议，来完成公司的业务需求。这一做法在很多中小企业盛行，真假合伙掺杂，在一定程度上改变了员工与企业之间的雇佣关系，成为合作伙伴、合伙人，企业也降低了社保成本。但也注意到，有的只是对外剥离员工至形式上新设的合伙企业，对内仍然是作为员工管理。此间需要注意操作风险：在劳务合作协议下，对于双方责任义务的监督与保障机制需要更加完善，避免争议纠纷。换言之，不是所有的行业岗位都适合将员工改为合伙企业工作室，需要充分考虑双方資源能力的配置，在真正的合伙人理念下实现雇佣关系到合伙人合作关系的转变。

新零售时代的商业模式创新：“城市合伙人”搭建外部合作伙伴生态圈

自从2016年新零售概念初现，互联网下半场的时代里，科技推进产业变革，传统的商业模式受到挑战。参考雷军的话就是，“新零售，就是更高效率的零售。我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而是要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。”

“城市合伙人”的新商业模式由此应运而生，以线上为专长的公司在线下发展外部合作伙伴，联合为客户提供更为便捷的服务，公司提供品牌、产品、供应链等资源支持，由“城市合伙人”运营最后一公里，给客户带来线下“体验性”、“即得性”的高度满意购物体验。

市场案例I：小米移动新零售合伙人——“互联网的效率从线上到线下”

作为小米旗下的移动通信业务品牌，小米移动主要是提供一站式网上营业厅服务。2017年启动“小米移动新零售合伙人”计划，作为线下新零售商业模式创新。

按照其招募令“或许您有渠道，或许您有零售门店，或许有志于电信服务事业”，小米移动新零售合伙人“定位于公司在每个城市线下发展的独立运营商。根据招募计划信息，其目标是在全国范围内招募100名城市合伙人以及10000家小店合伙人，其中2017年首期在九个省份24个城市试水招募，每个城市1-2家“城市合伙人”以及若干“小店合伙人”。前者是具有法人实体或经营主体资格的公司组织，后者是具有零售营业资质的自然人。

根据公开信息，小米移动新零售合伙人采取阶段进阶计划：第一阶段是提供丰厚的组合的售卡佣金政策激励合伙人;第二阶段是升级零售合作方案，配置更多资源给符合条件的优质合伙人。以此鼓励城市合伙人努力提升业绩，与小米共发展。

市场案例II：阿里B2B事业群城市合伙人计划

2016年，阿里巴巴B2B事业群在经历几个省市试点之后正式启动城市合伙人计划，阿里B2B事业群总裁吴敏芝对该合伙人计划的目标是“打造下沉到城市社区的互联网服务体系，解决传统社区零售商业的痛点，实现互联网对实体经济的反哺”。

对阿里巴巴B2B事业群的城市合伙人来讲，可以获得创业培训、技术支撑（如大数据精准营销）、货源、运营、物流配送等一系列服务，尤其是在货源上的支持，包括阿里进口商品与淘宝的农村土特产，既解决了采购来源问题丰富了货架，又有阿里做品质背书获取消费者信赖，为社区零售店带来了新的生机。

对阿里而言，新零售城市合伙人是深入到城市社区的一个渠道与界面，搭载这一平台，社区零售店可以卖的不仅是烟酒糖茶食物零售消费品，还可以是更广泛的阿里服务，延展至衣食住行全功能服务中心的定位。

市场案例III：“花点时间”城市合伙人——鲜花从线上盛开到线下

2018年，线上鲜花电商“花点时间”开启城市合伙人计划，其本质是通过城市合伙人开设实体加盟店，从线上布局线下市场。

基于该计划，城市合伙人需要根据一二三线城市级别缴纳不同量级的合作费用（11.8万-18.8万），公司提供品牌支持、系统支持、营销支持、订单流量支持、产品设计与花艺课程培训、店面从选址到装修开业直至运营管理等全程辅导支持。按照其官微消息，目前已经覆盖全国40余个城市、加盟店超过150家。公司CEO接受采访指出，其花店坪效是传统花店的4倍，其城市合伙人计划模式初见成效。

新零售时代不是对立的线上线下竞争，也不是简单的线上线下融合，而是用更加丰富多样化的工具，提升客户的体验感、满意度与效率。以商业模式创新为主的城市合伙人案例盛行于零售连锁行业，但不仅仅局限于零售行业，不仅仅局限于线上转线下，也可能是线下经营的开发式合作。对任何行业企业而言，想进入新的区域/领域，均可应用该理念。比如地产公司，从原来一二线城市下沉到县城乡镇，会寻找熟悉当地政府、客户市场的当地企业作为城市合伙人;其物业板块从传统物业转型城市美好生活提供商，在切入新的生活服务领域时，会寻找资源型的城市合伙人，践行“以客户为中心”的理念，一起为业主客户提供一站式全面服务。