TPM 推进在A 所的实践探索

杨斌

（中国航发北京航空材料研究院，北京 100095）

1 研究背景

A 所是我国面向航空的唯一同时具有航空铝合金材料研制、应用研究和批生产能力的综合性研究机构，承担或参与了我国所有航空用铝合金的研究工作。现阶段，铝合金制备技术不断发展，合金纯净度不断提高，铝合金制备技术日趋精密化；材料体系不断拓展，传统铝合金持续、系列化发展，铝基复合材料迅速发展。基于此，铝合金相关的装备水平不断提升，在延续现有设备、传统技术的基础上进行改进提升，通过结合高度数字化、自动化控制，实现了铝合金的高性能低成本制造和系列化发展。

随着科研生产任务的增加，铝合金相关装备类别及数量也在不断攀升，A 所存量设备约700 台套，其中A 类设备26台/套，B 类设备173 台/套。数年前，随着数字化、自动化设备占比逐年上升，设备故障时间和故障率攀升，维修经费居高不下，这对条保主管的设备管理工作提出了极大要求。

2 研究意义

TPM 意为全员生产性维护活动，也称全员生产维护，1971 年由日本倡导提出，是一种科学的设备管理工具，通过建立不断追求生产效率最高境界的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化，通过人员改善、现场改善最终增强设备管理水平。

根据以往数据分析，A 所大部分的维修工作其实可以通过提前保养或者点检予以提前发现或解决，而A 所从人员素养、知识储备、体系管理、现场环境等均与提前发现问题的目标阀值有较大差距，这就要求A 所加快建立条件保障体系，提高设备管理方式，A 所的目标与TPM 的解决问题相匹配，因此，A 所引入了TPM 推进。

3 TPM 推进实践

2012 年，A 所作为院试点单位，开始推进TPM 体系建设。当年，成立所级TPM 推进团队，开展3 台设备TPM 推进，截至2019 年，经过7 年的不断推进，A 所实现了所有AB 类设备均纳入推进工作，共组建所级、部门级、工段级推进团队共计18 个，完善了设备管理“九步法”，通过4 大指标25个分项指标，系统囊括了所级设备管理所有内容，极大地提高了A 所设备的管理水平。

3.1 建立TPM 推进标准体系——TPM 设备管理九步法

九步法是A 所在7 年的推进过程中总结出来的适合于自身的设备管理要求，从四大表单→7 步法→九步法，经过反复迭代，形成了如下文所示的规范步骤。

（1）成立团队、工作准备。团队由操作者、工段长、工艺员、维修员、安全员等组成；学习设备说明书，明确设备加工能力、加工精度、操作方法、注意事项、保养内容等；了解设备现状，有无灰尘、油污等污染，有无跑、冒、滴、漏等现象；设备负责人或条保主管介绍设备使用情况和保养情况；学习设备开启的关闭路线和过程；学习设备锁定和安全标识方法；学习设备安全知识，对设备清扫修理等需注意的安全事项进行培训，设备清扫和维修中的锁定措施落实到位。

（2）设备清扫。对设备进行彻底清扫；随着设备清扫发现问题，查找隐患；对随清扫发现的设备问题进行排检并做好问题统计；把设备清洁、点检、保养、润滑结合起来；对设备周边的常用工具、资料文件做定置管理，随手可得。

（3）设备修理与改善。永久地去除污染根源；识别设备“跑冒滴漏”的根本原因并进行改善；对难做清洁、检查、润滑和调整的地方进行简化改善；对不能立即改善的设备问题设立改善项目。

（4）设备标识与可视化。标注标识设备正确状态（正常、异常；液位、限位、流向）；做好设备安全标识、设备安全区域标识和防护。

（5）建立设备档案。建立设备使用说明书；设备操作流程；设备开启的关闭路线和过程；设备锁定、标识，试机程序；建立设备维护保养制度；编制设备点检说明书；润滑路线和程序等。

（6）设备日常维护。建立日常点检制度并实施；制定设备定期维护计划并实施；消耗品列入日常维护程序。

（7）设备备件管理。建立设备备件（特别是关键备件、易损件）清单；建立设备备件存放区（库），明确责任人；对备件明确存量并定置管理。

（8）设备运行状态监测。建立设备运行状态测量，如设备综合效率OEE 的测量；定期对设备点检、维修记录等进行分析；对设备管理过程进行监督审核，并纳入管理者标准作业中。

（9）持续改进。完善自主维护制度和规范；设定改进目标，持续改进设备维护过程。

3.2 建立TPM 推进管理评价体系

设备负责人根据“九步法”内容要求，保质保量地完成负责设备TPM 推进，对于推进效果，按照院相关部门要求，建立了相应的管理指标。

（1）人员管理。维保团队建设：A 所维保团队9 人，服务5 个厂房和办公楼，总面积约1.2 万平方米，主要工作包括水、电、级维修、设备二级保养；人员培训：年初增减设备培训清单包中内容，包括全员培训、早会培训和OPL 培训，涉及点检、标准化、指导书、可视化等；多技能工培养：以SQCDP 为载体，结合员工机箱管理葡萄图，提高科研生产一线的技能水平，加强维护、维修、特种设备使用等方面技能培养；改善提案：依托部门管理，着眼设备维修数据，对反复多频次维修点进行分析，本年度形成合理化改善建议19 项。

（2）体系建设。完善所级、生产部级、工段级TPM 推进管理团队，结合院三级保养管理制度，搭建设备自主维护人员金字塔结构，一级保养和日常点检内容相统一；逐步推行部分设备管理人员履职清单和检查清单与管理者标准作业融合，执行分层例会标准作业，并纳入设备管理内容；建立所级A/B 类典型设备故障数据库，完成年初制定的关键设备维保标准作业和典型设备故障、完好鉴定标准、设备维保标准、点检标准作业；建立《工装模具配送管理办法》，实现模具库房统一管理；策划生产现场工位器具标准化方案，降低操作者劳动强度，统一质量控制点，提高工艺稳定性与产品合格率。

（3）现场管理。严格按照“九步法”内容推进设备管理，设置巡视巡检标准作业，提高现场检查成效；建立档案管理标准作业、备件管理标准作业、可视化管理标准作业、设备操作标准作业等。

（4）指标管理。通过设备管理星级评定、设备运行指标（A类设备平均故障停机时间、A 类设备故障停机率、AB 类设备利用率等）、设备故障及维修费用等数据，按月做定量分析，反馈，主管所长和各部门。A 所19 年度AB 类设备共发生故障270 次，其中电器系统和加热系统故障频次占比最大，这与A 所存量的热处理设备较多呈正相关。

4 TPM 实施效果

2012 年以来，A 所共形成改善快报/改善提案515 项，通过院级维保团队建设和外单位专家改善12 项，使A 类设备平均故障率保持在3%以下，优于院要求的管理指标；通过TPM 推进，锤炼了A 所维保团队，培养了科研生产一线骨干人员，客观上推动了骨干人员多技能化，加强了现场团队建设；促进一系列现场管理制度落地生根，使现场管理有章可循有理可依；自TPM 推进管理开始后，科研生产设备均处于完好运行检定状态，管理的基石——现场5S 保持良好，现场环境由小作坊式生产逐步转化为现代厂房环境，保持随时具备参观状态；现场操作人员、所级维保人员、部门负责人和条保主管均能够高效完成本职工作，并且通过组建设备星级评分小组，不断查漏补缺，完善设备管理内容；维修经费由2012 年的月均10 万以上下降为2019 年的月均6 万，在科研生产任务增加的前提下实现了维修费用下降，完成了TPM 推进目标。

5 结语

卓越的企事业单位管理一般有3 个表现，员工表现良好，工作紧张有序；物料管理科学；现场环境整洁、管理有序；各级管理者明晰管理项目和管理目标，并不断优化。TPM 的内涵就是提升企事业单位管理水平的有力抓手。在这7 年的推进工作中，也遇到了部分困难，比如，推进前期设备负责人缺乏全员的理念和意识，对推进工作持否定态度；部分设备没有严格按照“九步法”顺序进行，清扫工作不到位，没有发现设备的潜在问题，没有做好设备改善，导致设备状态长期处于亚健康状态，突然问题爆发而导致设备长时间故障停机；没有起草合理的体系建设，导致TPM 推进虚化，没有真正落地，无谓增加现场操作人员的工作等。任何工作都不免会有起伏和反复，只要TPM 推进工作持续深入进行，只要坚持以指标管理为核心，这些问题都可以得到妥善解决。