基于需求层次和双因素理论的医院人力资源管理分析

吕伊然

近年来，我国医疗改革进程不断加快，公立医院面临市场的竞争、人才的流动、患者多样化需求、医疗资源的集约等严峻考验，人才的竞争成为医院竞争的焦点，人力资源日益成为一项战略性资源。要最大限度发挥公立医院人力资源的管理优势和工作效能，才能在激烈的竞争中不断提升综合实力[1-3]。将激励理论应用于人力资源管理的工作中，是指通过各种有效的途径和手段调动员工的主动性和积极性，努力完成工作任务，高质量、高标准、高效率的实现医院的目标。本文拟通过分析公立医院人力资源管理的现状，结合需求层次理论和双因素激励理论，制定相应的管理激励策略，旨在激发公立医院人员的工作动力，全方位地提高医院科学管理的效率，使员工得到更多的获得感和归属感，推动医院的跨越式发展。

1 理论介绍

1.1 需求层次理论

生理的需求、安全的需求、归属与情感的需求、尊重的需求、自我实现的需求五个等级构成马斯洛需求层次理论，这5 种需求从低到高，按层次逐级递升，但次序可以跨越。需求层次理论应用在公立医院中，主要是说不同类型人才在每个发展时期有不同的需求和主导的需求，通过马斯洛的需求层次理论来分析这种需求的模式和变化，从而为医院人力资源管理来服务[4]。

1.2 双因素激励理论

双因素理论又叫“激励-保健理论”。双因素理论认为，组织中存在保健因素和激励因素，保健因素是诸如人际关系、政策制度等外部条件，满足这些条件可消除员工的不满情绪。激励因素是与工作本身和工作内容相关，涵盖赞赏、成就、晋升、发展等，这些因素得到满足，能产生较大的激励，如若得不到满足也不会导致不满意[1]。根据双因素理论，职工获得满意的报酬和福利（保健因素），晋升发展的机会（激励因素），两种因素得到满足，消除职工的后顾之忧，调动职工的工作热情，来提升工作的效率。两者结合，才能发挥有效的激励作用[5]。

1.3 理论结合

从激励理论角度来看，需求层次理论和双因素理论同属于行为派激励理论，公立医院人才层次各异、发展定位不同，借助需求层次理论、双因素理论，制定出有针对性的激励政策，能调动员工更大的积极性。

2 公立医院人力资源管理现状

2.1 现存的人力资源管理体制机制

目前，很多公立医院经过长期的统一规划，人力资源管理体制趋同，管理方向大体一致[6]。人力资源管理的职能比较单一，大多集中于员工招聘、考勤、工资奖金核算、档案整理等日常工作中，对发挥医务人员能动性、提高医院管理成效等方面做得不够，客观上也弱化了医院人力资源管理部门的作用[1]。

2.2 缺乏科学的人才绩效评估体系

公立医院不同岗位的员工业务范围和技术难度有很大区别，目前很多公立医院人才评价和激励机制尚不完善，没有根据科室功能、岗位、职位制定不同的绩效分配模式和考核评价标准，分配没有向高风险、高技术、贡献大的岗位倾斜。绩效考核大多分配到科室，根据职级系数而不是所完成的工作量和工作质量进行二次分配，无法体现个人的劳动价值[7-8]。

2.3 不完善的员工培训体系

员工的成长依赖医院，医院要为每位员工提供多重职业生涯发展通道。公立医院普遍采取员工培训为主体的人才培养手段，促进个人职业发展和学科水平提升。但员工往往对培训体系的科学性、合理性以及公平性满意度较低，比如很多医院学科发展不均衡，培训机会向重点学科的职工倾斜；监督机制不够有力，从而导致激励效果并不显著[9-10]。

3 公立医院人力资源管理建议

3.1 建立公开择优的的选人用人制度

首先，需要做好人力资源规划，按照医院现有人才特点和科室人才发展需求，做好学科结构分析、岗位评价，分析人才结构，预判各学科人才需求[6]，根据实际引进具有技术特色的实用人才。其次，借助信息化招聘平台，遵循公开、公平、公正的竞争原则，通过专业知识笔试、结构化面试和技能考试等手段选拔人才[11]。第三，营造和谐的用人环境，营造能上能下、能进能出的发展氛围，贯彻能者上，中者让，庸者下的用人观。个人的追求要与医院的愿景相一致，共同发力，才能迈入更广阔的的发展平台，进而实现个人和医院的共同发展[12-13]。

3.2 构建科学合理的绩效考核体系

医院在绩效考核的过程中，针对不同科室、岗位的工作强度、责任大小等，明确人才的类型，建立分层次的人才绩效考核指标。将不同岗位的工作量、服务质量、疾病复杂程度、承担风险大小等要素纳入其中，进行全面精细的绩效考核管理。医院绩效管理方案覆盖临床医技、职能、后勤[9,11]，临床医技科室实行以工作量、医疗技术和成本控制为核心的绩效分配，职能部门则以工作效率、执行力、管理效能和成本控制为考核标准，后勤部门考核以服务效能、成本控制、节能降耗为重点，建立全面、科学的绩效评价体系。实行院科两级考核制度、接受群众监督，落实考核结果[14]，体现公平公正、多劳多得、优绩优效，体现职工的劳动价值，激发团队活力，产生良好的激励效果。

3.3 合理运用物质激励和非物质激励

物质激励有基础激励和特殊激励两个层面。基础物质激励包括工资、奖金等以全员为对象的福利总和（保健因素）。特殊物质激励是对组织有特殊贡献的职工或承担较大责任的岗位，如针对急诊等特殊岗位的津贴，对于承担重大救治任务、专项工作表现突出的科室专门奖励等[4,15]。非物质激励更多的进行道德层面的激励，主要考虑医务人员的道德责任感和事业成就感，满足感情、社交的需要，进行心理减压、给予便利、表彰先进典型等，多为职工着想，加强人性的关怀[7,16]。提供长远的福利保障，来提升职工的工作责任感和荣誉感。

3.4 推进医院文化建设

积极向上的医院文化能够增强医院的凝聚力，对职工有着很强的观念和行为的塑造力，对人力资源管理有着强有力的导向作用。医院通过拓宽文化内涵，多渠道宣传医院文化，发挥医院文化在人力资源管理中的正面引导作用[17-18]，蓄积正能量，形成追求卓越、爱岗敬业、团结协作的氛围，形成勇于创新、敢于担当、争创一流的信念，以此作为医院未来发展最具竞争力的文化特质，使得医院的全体员工朝着共同的目标前进。

将医院愿景和医务人员个人理念互相融合，使其在工作中看到未来个人发展任务和方向，构筑共同的价值观念、信念追求，建设以人为本的医院文化。真正让职工获得内在的认同，深化特色品牌的医院文化建设，树立人文服务理念，不断扩大医院的文化影响力和社会认同感[19-20]。

3.5 提供良好的职业发展平台

职业发展与需求层次理论的自我实现需求相契合，对于不同层次类别的人才来讲，对自我实现的需求各有不同。公立医院是知识密集型的单位，绝大部分员工对自身的发展空间和职业生涯有一定的规划，职业生涯规划设计是一种长效激励措施。医院要建立人力资源管理信息平台，建立员工全面的职业生涯规划，完善人才分层分类评价制度，搭建发展平台来满足职工个人发展和自我实现需求，这也是人力资源管理的一项重要内容[4]。医院通过实施高层次人才培育计划来加大对专科人才培养；依托创新基金和学科经费，促进青年医护人员进修学习以及专项技术培训，鼓励员工申报在职学历学位，创造学习环境，加大对综合人才培养；选拔优秀护士国内外研修，构建全能型护理团队；深入推进临床研究中心建设，设置医院科研基金，鼓励课题研究，为学科培养具有医教研综合素质的人才团队；加强学术交流，举办国内国际学术会议，构建培训评估反馈机制，使培训实际效果达到预期[6]。为人才提供上升通道，建立健全人才培育发展平台[7]，激发人才队伍的创新活力，满足人才成长的深层次需求，实现学科快速发展[21]。

综上所述，运用激励理论进行人力资源管理，调动了员工的积极性，增添了医院的生机与活力，使医院的人力资源具有生命力、成长力、竞争力，推动医院创新发展。