浅议成本管理体系建设

2020-01-19杨瑾中国葛洲坝集团股份有限公司

环球市场 2020年24期

杨瑾中国葛洲坝集团股份有限公司

成本管理体系是指企业在成本方面指挥和控制组织的管理体系，是建立成本控制方针和目标并实现这些目标的组织保障体系，其基本职能是指挥和控制。近几年，大型建筑企业集团由于管理模式的变化和层级过多等原因，导致成本管理工作弱化虚化，部分单位成本意识淡漠，成本管理体系不健全，成本过程管控粗放、缺位，造成企业经济效益流失。为了扭转这种局面，保证成本管理有效实施，本文结合实际工作，以集团公司-子公司-项目部三级管理模式为例，论述成本管理体系建立基本原则、体系构建、成本过程管控和运营体系，围绕成本管理体系建设，按照“全成本管理，穿透式分析，动态化监管”成本管理原则，构建了成本管理三级责任体系，形成了纵向到底、横向到边，贯穿整个企业生产经营活动的成本管理体系。

一、成本管理体系建立的原则

（一）全面控制原则

全面控制包括全员和全过程控制。

全员管理是在集团公司范围内，大力倡导成本管理是企业管理核心之核心，将高质量发展纳入集团公司发展目标，提高全员成本意识和成本管理能力。将成本管理目标与公司、项目部以及全体员工的成本控制职责相结合，每个员工都要担负起成本控制的责任，并把目标成本责任考核与全体员工经济利益挂钩，真正树立全员控制的观念，形成责任、利益紧密结合的全员参与的成本控制体系。

全过程管理是对项目全生命周期各阶段成本进行成本控制，针对不同单位，不同利益主体，对各阶段成本管理目标不同，协调和控制各利益方从整体项目角度全面分析成本管理，追求整体成本最优化，为实现企业、项目整体成本管理目标服务。

（二）责、权、利相结合的原则

责、权、利相结合的原则，就是对成本管理体系中的每一个部门、每个环节、每个员工，都要有明确的成本责任目标，过程中给予充分合理的授权，制订严格对责任主体的考核奖惩机制，并定期检查和考核。这种责权利的有机结合，能充分发挥全体员工的主观能动性，在项目实施过程中利用各种管理手段或措施，积极主动的降低成本或控制成本，使成本控制工作真正落到实处。

企业、项目成本管理的基础就是确定责任制成本指标，对责任成本进行策划、分解，明确责任主体管理任务，形成全员、全过程、动态管理的成本管理体系。在管理过程中合理授权责任成本管理主体一定的权力，定期对责任成本管理主体执行情况进行穿透的分析与考核，动态的进行监管，找出成本节超的情况，分析发生偏差原因，制订相应的整改措施，并对管理主体成本管理责任完成情况进行考核和奖惩，并与工资分配挂钩。

（三）目标管理的原则

目标管理就是要把企业、项目所有人的行动统一，制订共同的目标和承担相应的责任，并在过程中管理和控制，从而使行动的效果最大化。成本管理体系建设，就是要把大家的行动方向统一到成本管理的目标上来，使参与的部门、个人承担各自成本管理与过程控制的责任，并在项目实施过程中运用各种管理手段和措施，以期到达成本管理目标或最小化。

二、成本管理三级责任体系的建立

按照全面控制、统一责权、目标管理的原则，我公司建立了集团公司、子公司、项目部或三级子公司三级成本管理责任制。建立、健全各层级成本管理组织机构，配备相应的管理人员，明确各层级的管理职责范围、内容，制订各层级的成本管理制度，以实现目标成本管理为目的，强化成本预测、成本计划、成本控制、成本分析等过程监管，加强公司、项目成本与目标成本的穿透式对比分析，对发生偏差的原因，制订有效的成本控制措施，动态监管修正成本，构建纵向到底、横向到边，贯穿整个企业生产经营活动的成本管理体系，确保最终目标成本实现。

构建三级责任主体：

1.集团公司是企业成本统筹管理和实施的责任主体。建立由全员参与、全企业管理全过程的、全面的成本管理体系。商务管理部门为成本管理归口部门，牵头组织集团公司成本管理工作，国际业务部负责国际业务成本管理工作，财务管理部负责财务预算、期间费用管理、财务成本核算、财务分析评价等工作，金融证券部负责融资成本管理工作，机电物资部负责设备物资成本管理工作。各部门、各专业做好其职责范围内的成本控制工作，量化各责任主体的成本控制目标，形成多专业跨部门的成本管控协同机制。重点在成本管理三级责任体系建立，集团公司成本管理机构设立，制度体系文件的建设，管理流程设置，各部门成本管控职能及边界划分、责任制目标成本制订、成本业绩考核及激励约束等机制建立，业务保障体系的打造、对子（分）公司、项目部或三级子企业的成本管理工作指导服务和监督考核评价。

2.子（分）公司是本单位成本管理的责任主体，重点建立健全本单位成本管理体系、成本管理机构设立，制度体系文件的建设，管理流程设置、责任制目标成本制订、成本过程管控、成本分析机制、业务保障体系的打造等等。

3.项目部、三级子企业是项目成本管理的实施责任主体，主要职责是通过运用成本预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列方法和手段，对生产经营活动进行指导、协调、监督和控制，达到项目成本管理最优化、资源最优化、利润最大化的目的，从而实现工程施工（或产品）成本预测、责任制目标确定、成本跟踪、核算、分析、考核等过程管控。

三、成本管理体系过程管控

成本管理过程管控主要包括六个环节。成本的预测、计划两个环节属于是成本策划阶段，体现成本管理的事前预测。成本控制、会计两个环节属于成本管理实施阶段，主体界定在过程控制中的事项。成本分析与评价是成本管理的评价阶段，它体现了成本管理的事后分析与控制。

成本预测、成本计划构成了成本管理的策划阶段，主要在于成本管理目标的确定，属于事前预测范成本分析和考核评价是成本的管理的考核评价阶段，体现了成本管理的事后分析控制。成本预测、成本计划构成了成本管理的策划阶段，主要在于成本管理目标的确定，属于事前预测范畴，它是全过程成本管理的关键和基础，对于成本形成具有导向的控制作用。做好事前成本策划管理工作，可以挖潜成本、预防损失。例如：项目的设计方案的确定、房地产楼盘的定位等等，虽然真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。

成本控制与成本核算是成本管理的实施阶段，贯穿于项目从准备、设计、施工到竣工、验收、运行、维护等全过程，通过各种有效的管理手段和措施，减少和控制公司和项目实际发生的各种材料消耗和费用，对成本管理过程进行控制，使企业成本最小化。例如：在项目实施过程中实行集中采购、采购限价管理、限额发料、单机核算、变更索赔管理、期间费用控制等等，都是采用不同的管理手段进行成本控制，目的是为了有效的控制成本。

成本分析和成本考核构成了集团公司、项目成本的管理的考核评价阶段，对成本管理的成绩或失误进行评价考核，属于成本事后管理。揭示集团公司、项目成本变化情况及变化原因，对集团公司、项目实际发生成本与目标成本进行穿透式对比分析，分析成本发生偏差的原因，制订有效的成本管控措施，并对各责任单位、责任人目标成本完成情况进行相应的奖励和处罚，充分调动各责任主体完成目标责任的积极性，它是实现成本目标责任制的保证。

四、成本管理业务保障体系打造

为提高公司及所属单位的成本管理水平，加强成本控制业务保障，公司推动了成本库、专家库、社会造价咨询单位库和成本管理内部交流平台建设，夯实成本管理的业务保障基础。

根据各单位专业化定位和实际需求，启动各单位主业和不少于两项辅业的成本库建设，按照专业分类逐步完善成本库的内容，建立所属单位成本库。未来在子企业成本库基础上建立整个集团成本库，利用数据化、信息化手段完善升级成本数据库。启动成本专家库建设，保障成本管控工作有专家评审把关和业务指导；建立社会造价咨询单位的短名单，作为公司成本控制工作的业务能力的补充。搭建公司成本管控的交流平台，建立起内部成本经验交流、案例分享等业务交流的长期机制，推动公司成本控制业务能力的全面提升。

三级成本管理责任体系的建立，全面提升公司成本管控能力，使各层级、各部门、每个人都负有成本管理责任，使成本管理工作落到实处，切实提高公司经营效益。