中马友谊大桥设备与员工管理总结

陈洲琦

（中交二航局第二工程有限公司，重庆 400000）

1 项目背景

2015年11月，经过中方技术论证和招投标后，中交第二航务工程局有限公司中标中马友谊大桥项目。根据招标要求，大桥必须在2018年8月31日之前完成合拢通车。从中标到通车一共只有33个月工期（国外工程，正常的准备期需要半年），建造速度和国内建造速度差不多，对于在资源贫乏、远离中国大陆6000km以上的印度洋岛国马尔代夫，要在珊瑚礁上建造人类的第一座珊瑚礁大桥，这既是人类建桥技术挑战，也是物资设备远洋组织和管理的考验。现代大型工程的施工就是拼技术和拼设备。由于项目的特殊性，项目大型设备和特种设备多，高峰时期设备投入量达117（台）套。设备来源主要分国内集中采购和租赁、国际租赁和当地租赁三种方式。对所有进场设备组织进场验收，保证设备性能良好、证件齐全合法、性能满足施工生产需要，同时对进场设备按照马尔代夫国家法律办理合法手续。

2 设备管理办法

（1）设备的来源管理。

②租赁国际设备运作办法。项目需要租赁的国际设备为大型钢护筒施工用的500t打桩锤，公司通过国际邀约协商租赁，由公司负责商务谈判和合同拟定。

③当地租赁运作办法流程如下：需求人提计划→生产副经理批准→设备分管经理批准→设备部询价→签订合同→进场验收→设备使用→现场签字→设备结算和支付→退场验收→退场。

（2）设备手续专人管理，定期检测或标定。

①技术组所有进场设备办理合法手续后，对取得的相关证件专人管理、分类存档：所有进场交通、运输等设备取得马代当地车辆牌照证件，司机取得当地驾驶证。

②特种设备由国内相应机构到现场进行检测，出具第三方检测报告（马代国家没有特种设备的备案制度，取得第三方检测报告后，报管理公司备案）。

③测量、试验及计量等设备定期取得第三方标定报告。

（3）定期开展特种设备专项安全检查，确保特种设备安全可靠。每月定期组织特种设备安全检查，主要是针对特种设备的安全保险装置、制动、警示标识、钢丝绳等可能有安全隐患点进行排查，发现问题，限期整改。

随着人们生活水平不断提升,心血管疾病患者发病率也呈逐年上升趋势,冠心病是心血管疾病中较为严重的疾病之一。患病机制较为复杂,诱发原因较多,其中饮食不规律、吸烟、高血压等都对其具有一定影响[2]。由临床相关数据显示,人口老龄化与冠心病发病人数呈正比,现阶段虽已能对其发病诱因进行初步确定,但在诊断精准性方面依旧存在一定局限性。且经过诊断结果显示目前并未发现冠心病针对性治疗方式,只能依据早期诊断结果,选择相应基础治疗方式预防疾病发展,延长患者生命。

（4）开展“星级考评”活动，创造良好工作氛围。每月联合HSE部针对现场所有设备进行外观、保养、服务和安全等具体项目进行一次全面考评并选出当月优胜者，并给予一定经济奖励，以到达全体操作人员爱护设备，努力工作的良好工作氛围。

3 员工的管理

中马友谊大桥的设备设备从业人员来自五个国家：中国、印度、孟加拉、斯里兰卡和马尔代夫。中马友谊大桥设备部的外籍员工最多时达到75人，平均工资为600美金，单个外籍员工使用成本为国内员工使用成本的25%，如果使用得好效率不低于国内员工。增加外籍员工的使用比例可以大幅减少项目的人工成本。有些工作环境较差的岗位国内员工不愿意做，只能选择外籍员工：比如天气太热、环境恶劣下的搅拌机搅拌罐内清理工作；还有砼材粉料的装填工作。外籍员工也有优点和缺点，优点是服从指挥，有等级观念。缺点是技能普遍较差、懒散、职业素养较低。中马友谊大桥设备部的外籍员工主要从事的设备操作和维修，相对工作技能要求比较高，这些外劳来自工业基础薄弱的国家，他们的设备专业技能都比较差，很难满足大型工程机械化生产的需要。怎样管好这些外籍员工呢？本文认为需从下列几个方面努力：

（1）实施教育培训、考核监督制度，提高设备人员工作素质。

①教育培训：项目设备人员大部分为外籍劳工，对中国设备性能不了解，需开展专项驾驶技能培训，通过类似“中国驾校”训练方式对外籍劳工进行岗前培训，保证在投入生产之前外籍驾驶员对设备充分了解、熟练驾驶。由于高温高湿高盐环境，设备极容易损坏，所以在外籍劳工在操作设备之前，必须按照设备相关保养要求对其进行设备保养培训，提高保养意识。

②考核监督：完成相关教育培训工作后，设备部管理人员对相关操作人员的操作、保养技能进行监督考核，合格后方能操作设备，反之继续进行培训教育直至合格，否则予以退场。

（2）定期开展安全纪律教育会议，提升操作人员安全意识。

①每月定期组织一次设备部员工安全和劳动纪律教育会议，主要针对近期不同的设备、不同作业位置的安全风险源并进行告知，强调设备安全注意事项。

②每月根据现场施工情况不定期组织特种操作人员进行专项安全教育会议。比如针对架桥作业人员进行架桥机事故案列学习的会议。

（3）配置好班组长。外籍操作手对中国很多设备比较陌生，必须配置一名技能相对全面的负责人，带领和指导外籍员工的操作和维修保养，发挥领头羊的作用。外籍操作手来自不同国家，语言很复杂，如果要先通过语言关几乎不可能。但是在生产中班组长首先选择手势交流；其次可以通过自己的亲自示范，监督外籍操作手逐渐掌握操作技能；再次是在生产中，班组长和外籍操作手相互之间学习对方的一些简单语言单词，实现相互沟通，通过长时间的相处，中国人会说简单的孟加拉语，孟加拉人说简单的中文。通过这三种办法结合使用，交流障碍逐渐解决，团队技能整体提高。

（4）尽量少使用当地员工，便于管理和稳定。当地员工到工地上班的成本比较低，所以他们有很多理由不珍惜，另外在当地有不同的人脉关系，遇事可以通过一些非常规的手段解决，让项目部防不胜防。外地员工（甚至国际员工）大都通过中介到项目部工作，进场之前就支付了不菲的中介费，失去工作会让他们血本无归，遇事后比较配合和理性，格外珍惜手上的工作，有利于实现设备部团队的整体稳定。

（5）适当超配人员，形成竞争环境，实现良性循环。中马友谊大桥设备部的外籍员工招聘一直不足，出现很多设备无人操作的问题，一些技能不过关的员工也承担着主力操作人员的角色，很多设备还处于磨合期，不规范的操作导致故障率高居不下。同时外籍员工也认定项目因为缺人不会轻易淘汰他们，从而有恃无恐，长时间没有形成良性循环。如果超配人员，可以威胁到技能不过关、态度不好的外籍员工，让外籍员工端正工作态度。由于外籍员工的工资较低，超配一定数量，实际人工成本增加幅度不大，如果外籍员工的认真负责工作，设备故障率也会下降，有助于减少成本。

（6）打造积极向上的团队服务精神。东南亚人大都有宗教信仰、等级观念，这些对中国企业来说有些水土不服。比如穆斯林斋月白天禁止饮食行为，禁食期间如果继续高强度工作，会因为身体不适导致生产减员。管理者可以告知他们如果不吃饭会影响身体健康，导致不能工作，进而项目部会解聘不能工作的员工。其次是外籍员工的等级意识，他们认为自己是技术工，不干“低等”和“跨行”的工作，比非技术工要高人一等，他们不愿意干超出自认为非自己岗位的工作。这是可以让中国员工带领他们干各种工作，当发现上司也亲自干各种“低等”和“跨行”工作，慢慢就会放下这种等级思想，逐渐参与各种“低等”和“跨行”工作，比如司机也参与打扫卫生和机械维修的工作，从而进入中国人的工作状态。

（7）配置好当地协管员。设备部管理工作涉及到外籍员工的管理和当地资源的利用等内容，所以配置一名当地协管员是很有必要的。这名人员的工作要求有：

①对当地熟悉，可以收集很多当地资源和信息，掌握当地人的做事习惯和技巧，能提高处理涉外事件的办事效率。

②当地人对于到马尔代夫的孟加拉人、印度人和斯里兰卡人的语言交流障碍比较小，协助处理一些紧急事件比较容易。

（8）建立合理的薪酬结构。合理的薪酬结构能控制员工的工作态度和质量。根据设备部外籍员工的工作特点，薪酬制度应该具备三个特征：

①保证员工的基本收入，确保队伍稳定；

②保证员工的工作质量、态度和积极性；

③保证员工的出勤率。根据三个特征可以设想工资的结构为总收入=基本工资+工作质量奖+全勤奖。基本工资让员工心理踏实，觉得有保障；工作质量奖让员工量化服务质量和服务态度；全勤奖会让他们知道可以有休息时间，但是必须合理安排在闲置时间内。

4 结语

综上所述，为中马友谊大桥项目工程设备管理的经验，本项目取得了良好的管理效果，使得项目工程顺利进行，希望能给类似的项目做一些参考。