浅析国有建筑企业科研管理体系构建

2020-01-19樊荣庭冯欢欢张海露曾慧泉

中国设备工程 2020年3期

樊荣庭，冯欢欢，张海露，曾慧泉

（中铁隧道局集团有限公司，广东广州 511458）

随着我国经济进入新常态，建筑业也步入了一个机遇与挑战并存的发展阶段：一方面部分建筑企业开始退出与转型，另一方面建筑企业开始尝试新模式，日益向大体量、高科技含量方面发展。基于此背景下，国有建筑企业利用自身规模和技术优势，采用集团化企业科研管理，不断加大科研投入，取得了丰富的新技术成果，实现了技术创新能力的有力提升。以专利申请为例，国有建筑企业在申请和授权专利中的比例从2007 年的申请比例为3.2%和批准比例为2.2%到2016 年4.2%的申请比例和5.01%的批准比例。由此可见，在快速发展和激烈竞争中，国有建筑企业对科研活动越来越重视。

1 国有建筑企业科研管理的现状

目前，国有大型建筑企业普遍进入到技术创新的发展阶段，每个大型集团企业基本都拥有自己独立的科研资源。在集团公司内部，总部管理机构试图通过重新布局科研资源，将集团公司与各子分公司之间分散的科研资源关联起来，以期提高科研资源集成使用的效率。

国内建筑市场属于完全竞争市场，国有建筑企业大多科研实力较为雄厚，科研经费投入较大，人才储备较为充足。科研项目的立项一般与市场需求为导向，直接与经济实用挂钩，针对性较强。

国有建筑企业初步形成以项目管理为核心的科研管理模式，对项目进行分类管理，实现重点项目过程管理和目标管理相结合。通过完善规章制度，改变工作机制，优化不同层级，基本达到各部门协作推进的格局。

虽然国有建筑企业是建筑业技术创新的中流砥柱，但在科研管理方面，其科研管理水平与应有的地位严重不匹配。国有建筑企业往往不设置专门的研发部门从事定向研发活动，而是与施工主体建筑服务共同进行：一是研发活动的生命周期受限于工程项目工期，项目结束后研发活动难以找到依托；二是仍然存在工程成本与研发费用投入共同来源于建设方工程计价款，列支依据存在一定程度偏差，对研发费用的专项管理提出更高要求。

2 国有建筑企业科研管理存在的问题

2.1 课题分解不科学，课题组织类型先天单一

由于国有建筑企业技术创新体系的组织结构一般是按照专业区分设置课题组，各课题组内部同样也是以更细分的领域和方向来开题立项，所以课题组内部的研究方向和专业领域也就比较单一。而大部分的科研课题都是由各个课题组独立承担，开展研究，其所完成的科研创新仅限于各自专业涉及的技术创新活动。科研力量与组织形式不匹配，不仅影响科研发展的水平，更是占用了大量科研资源，进而造成资源浪费。随着集团企业科技创新项目的类型越来越多，组织类型单一的缺陷也越来越突出。

2.2 课题组多元化水平低，团队模式存在缺陷

国有建筑企业开展的大部分技术创新项目，其课题组成员主要来源某一项目部或某一公司内部成员，且大多数科研人员均负责现场施工技术任务，多为兼职人员，每个科研人员的知识结构总体上来说相对比较单一。课题组成员的专业知识在同一领域重叠性较高，知识元的同构性程度强。

还有很多课题组在实际运行中纯个人模式，其它核心研究人员只是挂名而已。虽然在集团企业内部及子分公司内部也存在一些跨专业横向课题组，或者赋予了主课题组对分课题组一定程度的协调和管理功能，但由于收入分配和考评上的一系列管理原因，仍然是各自“单打独斗”，然后个人成果拼凑在一起，没有真正按团队式开展科研工作。

2.3 组织阶段不清晰，人力资源效率难以提升

在国有建筑企业现行的科研管理体系下，课题组的科研活动在横向上是一个特定领域，在纵向上是全周期作业。虽然过程中有跨专业学科的开展工作，但依然是一个专业性工作去完成课题组的全部研究，没有充分调动人力资源的合理使用。当前，科研管理的单组织阶段特征，使得每个科研人员的个人业务组合过大，结果个人在配置个体资源上的自主度过大，组织的权力和能动性过小，通过行政协调、分配考评等管理手段，很难实现个体资源配置结果与组织目标的一致化，导致人力资源的使用效率过低。

2.4 以行政体系为主，不利于复杂项目的管理

目前，在组织角色定位缺失、管理分工不明确的情况下，国有建筑企业的科研管理体系往往容易和行政管理体系发生冲突。因此，除了常规的技术管理之外，科研管理系统形同虚设，没有高效的运行机制。在项目较少或类型不复杂的情况下，矛盾并不明显。而面对复杂或综合类项目时，常规管理就掣襟肘见。

2.5 科研成果推广应用困难，成果价值难以体现

现行的科研管理模式采用由集团企业在内部征集立项指南、发布立项通知、各子分公司根据立项指南进行申报、集团企业专家评审的模式进行，其缺点在于立项水平参差不齐、重复性立项可能性大、科研项目过程管控困难。对于承担项目的子公司来说，一般依托在建工程开展研发工作，缺乏普遍性和通用性，同时集团企业批复的研发经费较少，且都是以冲抵管理费方式进行，具体承担科研项目的研发人员积极性普遍不高，研发成果质量难以保证，从而导致科研成果推广应用也困难。

3 构建与完善国有建筑企业科研管理体系

国有建筑企业高效开展管理科研管理工作，建立健全科研管理体系，具有以下几方面重要意义：有利于科研项目在立项时分层级统筹考虑，以便于技术集成转化科技成果；保持立项课题的前沿性和实用性，避免科研工作低水平重复进行；保证科研成果真正应用于实际生产，避免科研与生产需求脱节；加强过程管控，合理、规范使用经费，使项目管理按照计划进度进行；促进科研管理科学化，有序开展科研活动，做到从科研立项到成果转化有章可循。

许多学者对科研管理工作进行过丰富的研究和探讨，在科研管理理念、手段、机制创新和人才激励等方面提出了相关对策，但目前尚未提出科学、合理的科研管理体系。一般大型企业内部的科研项目管理过程分为五个步骤：规划—立项—实施—验收—成果推广。这种管理模式没有考虑立项前的需求征集和成果推广的评定，因此不能完整的反映科研管理工作的全部内容，也就不能合理对科研活动进行高效管理。

因此，本文结合国有建筑企业的管理实践，提出了适用于国有建筑企业的科研管理体系。该体系全流程闭环管理，主要包括以下六方面内容：（1）科技发展需求建议征集；（2）科技创新中长期规划；（3）科技研发年度计划；（4）科技创新研发；（5）科研成果应用；（6）事后评价。

3.1 科技发展需求建议征集

科技研发需求的收集是科研管理的起点，课题立项遵循“没有市场需求不立项，没有成果应用不结题”的原则。为持续保持国有建筑企业在建筑行业的创新实力和领先优势，掌握核心科技、引领行业和创誉增效，充分搜集市场发展的需求、征集集团企业内部各子分公司一线生产的意见建议，为科技发展中期规划的编制提供科学、全面支撑材料。

3.2 科技发展中长期规划

国有建筑企业的科研创新大多是应用型研究，就应用研究而言，不需要突破最前沿的科学原理，技术上的突破创新是可预见的。因此，对其进行中长期规划是可行的，通过科技中长期规划进行方向性指导能够更进一步紧贴实际市场需求，能极大地避免方向性错误而带来的科研损失。所以，对于主要侧重于应用研究的建筑企业来说，科技中长期规划是科研管理中的一个至关重要的环节。

3.3 科技研发年度计划

国有建筑企业科技中长期规划中的研究主题与课题项目立项不能划等号，科研课题的立项需要通过集团企业制定科研年度计划来进行。因为科技研发规划是在宏观层面指明大方向，项目研究课题的最终立项需要经过相关专家科学论证。此外，科技研发规划一般是科技研发未来很长一段时间的科技创新蓝图，随着时间的推移，部分实际情况可能发生变化，需要在实践中修正相关构想，以免脱离实际发展需求。所以，国有建筑企业需要根据自身企业的五年发展规划，再结合企业近期实际生产需求，发布当年度的科技创新年度计划。

3.4 科技创新研发

科技研发年度计划是企业开展年度科技创新工作的工作指南，在确定科技研发年度计划之后，便可基于此开展科研项目的立项申报与评审等相关工作，最终确定企业当年度科技攻关方向及具体研究内容。科技研发是科研管理中的核心内容，是研究课题成功与否的决定性环节。在这一过程中课题组成员依托在建工程项目对研究课题进行攻关，集团企业的科研管理部门不需要介入项目的具体研究过程，但科研管理部门应为科研活动的顺利开展提供有利条件。

科研管理部门应根据建筑业的发展生态制定标准的程序管理文件，并建立拥有基层工作和项目管理经验的专家队伍。对科研项目的全流程进展情况进行监控，定期对课题研究的阶段性成果进行评估，并根据评估结果做出科研项目继续执行、整改、调整研究方向或者终止执行等意见和建议。

3.5 科研成果应用

对于国有建筑企业来说，其进行科研创新的主要目的是实用新型、满足施工需要，其科研项目的成果应用才是价值所在。所以在应用型科研项目立项时，就需要确定所依托的项目和成果应用的对象；在科研项目验收时，必须有相关部门出具的成果转化应用证明材料，否则拒绝立项或通过验收。

3.6 事后评价

事后评价指在课题组完成全部科研活动和项目成果应用推广运行一段时间后，对科研项目的实施过程、科技成果水平和应用情况，以及经济效益等进行综合评估。评估过程可以通过构建科研项目评价指标体系完成，该体系包括两个层级：第一层级指标包括前期调研和立项、项目实施过程、目标实现程度、经济效益等；第二层级指标在第一层级指标下分解多个二级指标，例如项目组织实施、成果产出和应用等。根据每个指标的分值和权重，最终得出所评价项目的总分值。根据该评价指标体系的输出结果情况，决定下一步实施策略：如果项目成果应用良好，将在公司全面推广；如应用效果不如预期，或者应用一段时间后，技术需要升级，则通过反馈作为新的科技需求，进入滚动规划，进一步经论证开题立项，从而实现了科研项目的闭环管理。