生产型企业成本管理探索

2020-01-19邵燕彬成都希望食品有限公司

环球市场 2020年32期

邵燕彬成都希望食品有限公司

一、引言

生产型企业在我国经济发展中扮演重要角色，是我国第一产业的重要组成部分。众所周知，食品加工企业作为一项比较传统的生产型企业，由于受到传统理念的影响，使得其在成本管理上未给予足够重视，而随着现代化企业管理的发展要求不断提高，市场竞争逐渐加剧，成本管理作为企业发展与竞争的关键因素，生产型企业必须将成本管理放在战略高度上来。根据现代化企业成本管理要求，总结企业成本管理面临的主要问题，并结合企业实际情况制定科学、合理的成本管理措施，为生产型企业成本管理理论研究进行补充，改进生产型企业的成本管理方法对于企业的长远发展具有重要意义。

二、生产型企业成本管理问题分析

（一）成本管理体系不完善、成本管理责任落实不到位

一是成本管理体系问题。企业的成本管理往往只是停留于财务部门，甚至财务制度，而没有真正做到全员、全方面、全过程的成本管理，业务部门只关注或者只考核业务量，不关心成本费用，所以说整体上还存在成本管理体系不完善、核算方法不科学等问题。二是成本管理责任不够落实。一方面是成本压降指导思想不正确。传统生产型企业为了达到降低成本的目的，主要通过控制生产成本来实现，而单纯片面的“降成本”对一些企业而言，却反映为购买价格低、质量次的原材料，或是降低工人的工资，这样不仅达不到提高成本效益的目的，而且对企业经营和持续发展不利。另一方面是对于成本管理细化不够，未能合理确定成本中心，未能结合成本中心的责任归属从部门、岗位管理方面明确成本管理责任，导致成本管控松懈。例如在成本责任细化方面的管理明显不足，并没有落实到每一个员工身上。相对而言，一般工作人员并未形成良好的成本意识。对于销售人员来讲，将注意力放在签订合同上，对回款却未足够重视，研发人员将重点投向产品功能上，却忽视了成本。在实际生产期间，过于重视任务的完成，而并未关注材料以及加工成本，这些都是生产型企业人员成本管理意识不足的具体体现。

（二）原材料成本未得到有效控制

很多生产型企业简单地理解和操作“货比三家”采购策略，过度依赖询价采购和招标采购，谁价格最低买谁、谁结算条件好、账期长的买谁，单纯的以价论购，导致企业采购回来的原料质量参差不齐，生产出来的产品也是千差万别，反而导致企业综合经营成本居高不下。原材料成本占生产型企业成本中较大比例，对利润的影响的程度较高，材料入库验收无相关的制度，生产领用材料没有严格的标准限制，对生产过程的控制不严格。例如对于食品生产企业来讲，如果材料的进、销、存无严格的管理制度或者有管理制度未能得到严格执行，将大大增加原材料的成本耗费水平。因此，管理水平直接导致了成本耗费的增加，例如对于原材料过期、存储不当导致毁损或灭失等等都在一定程度上加大了成本消耗。

（三）企业成本管理手段比较落后

一是成本管控理念相对局限。在当今市场经济条件下，随着技术的不断进步，产品的质量日趋接近，生产性费用日益降低，但流通性成本的比重却不断上升。而我国许多企业的成本管理仍过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。二是成本管理方法问题。很多生产型企业未制定科学合理的成本管理目标，未进行严格的成本考核，成本费用归集的方法不科学、不合理，采用简单的财务技术方法进行成本费用归集，没有从根本上去考核实际业务的复杂性、多样性和可变性，归集核算出来的成本费用与实际业务情况存在较大偏差，不能真实反映业务现状，失去对经营业务的反应、监督和指导作用[1]。如制造费用的分配，一般都是按机器工时或产量进行统一分配，这样会造成产品成本不真实。成本管理体系发挥不到实际的作用。

三、生产型企业强化成本管控的路径分析

（一）建立完善的成本管理体系，落实成本责任

1.建立科学的成本管理体系

一是强化“全寿命周期”成本理念，从企业战略角度出发，从而达到对成本体系化管理的目的。在产品制造之前，通过事先规划，“筑入”成本理念，通过产品的研发、设计、生产线规划等，才能最终降低成本。要通过成本管理对生产过程中的采购、入库、生产领用、财务进行整合，对成本过程进行监督控制，提高成本的管理效率。二是开展成本标准化管理，通过比成本标准的制定及成本管理全程的标准化操作，使得企业的成本偏差控制在既定水平，实现企业的成本精细化管理。三是加强成本核算，严格按照技术配方进行生产领用，分配。建立系统的核算体系，从而对成本分析以及考核奠定坚实基础，建立企业成本数据库，与时俱进。

2.建立严格的成本责任制度并实施

通过“全员、全过程、全成本”管理，健全和完善成本考核手段，通过对各员工、各部门、各系统之间的考核，促进各环节之间的分工与协作，提高管理人员计划能力、组织能力、控制能力、监督能力、领导能力，更好的整理人力、物力、财力资源，提高团队意识。人人参与成本控制，人人享受控制成果。通过新工艺，新技术，新理念，充分发挥员工主观能动性来降低成本，凡降低成本者均可获得成本节约奖励金。既实现公司利益，又提高个人收益，体现员工价值，实现利益共赢[2]。

为了进一步加强成本管理，增强成本意识，降本增效，须完善企业成本考核方法，明确成本考核范围，制定考核标准，如：产品出品率、存货周转率、原材料周转率等，对辅助材料实行定额考核，明确考核结果，考核一定要兑现，要与绩效挂钩，制定完善的绩效考核制度。

（二）加强材料成本控制

材料成本是生产型企业的主要成本构成因素，占整体成本的比重较高。以食品生产企业为例，原材料成本可占总生产成本的50%以上。因此，强化材料成本控制是成本管理的重中之重。由于材料成本是由材料消耗量、采购价格决定，因此，企业在控制材料成本过程中，具体从两个方面展开，即材料消耗量和采购价格。对于材料消耗量的控制，第一，企业首先就要提高对生产人员的培训力度，提高专业技术，提高产品出品率。第二，通过标准成本设定，设定定额考核标准，利用信息化工具ERP进行控制，在仓库管理方面要规范管理，根据材料的不同进行相应的管理。价格方面，完善采购流程，丰富采购途径，可以借助电商平台，在确保原材料质量基础上，降低采购价格。第三、加强对供应商的管理，主要的材料进行集中采购或批量采购，对材料市场进行分析，价格呈上涨的趋势，可采取预付款的方式，锁定价格。不断优化供应链，达到对减小采购成本的目的，对企业原材料采购奠定坚实基础。

（三）改进成本管理方法，提升成本管理精细化水平

一是要做好成本管理方法的与时俱进。要革新传统的成本管理模式，通过引入作业成本法、目标成本法、变动成本法等先进的管理方法，结合企业的生产特点予以采用，使成本的核算与管控更加具有针对性。例如对于食品生产企业而言，由于产品的同质化程度相对较大，因此采用目标成本法来反向控制成本是比较现实的方法，因此对于企业在确定成本目标之前，就应对于同类商品的市场竞争价格进行调研，并结合单位的人工成本、管理水平、材料采购渠道进行综合分析，制定合理的成本目标，并进行分解落实到不同的责任中心予以管控。企业成本管理必须由注重成本核算向注重成本控制转变、升级、并以提高企业竞争优势为终极目标[3]。二是充分利用计算机与现代技术信息的运用，进一步规范企业成本管理信息化，为成本管理提供信息支持，实现降低成本的目标。生产型企业应加强ERP的广泛运用，通过价值链的梳理并结合信息化管理系统工具来使得企业的成本费用产生的各个岗位、环节处于受控状态，避免无效成本的产生，促使必要成本最优化。