以“精益化”管理理念加强施工项目成本管控

吴鲲 安徽建工集团投资管理公司

一、施工项目成本管控的普遍短板

施工成本管控应贯彻至项目策划至施工验收的整个过程之中，然而在目前的工程施工项目成本管控中还不同程度的存在以下短板：

一是，管控意识不强。不少施工企业在成本管控中责任不明晰，企业层面管什么与施工项目部管什么没有进行明确界定。从企业到施工项目部对成本管控缺乏统一的认识，不少企业存在先施工后核算或边干边核算成本的乱象。项目财务、材料及合同管理成本核算脱节，从而导致成本管控责任落实不到位。

二是，管控措施薄弱。不少单位仅给施工项目部下大了利润考核指标，对于成本的管控考核相对忽略。在施工项目部时常出现施工进度及各项资源配置不相协调的现象，因管理原因导致停工及怠工现象严重，各项成本管理精细化程度停留在纸面。各项施工主材及辅材采购流程粗放，集采平台不能有效的运用，计划的不合理导致库存材料存在积压的现象，造成了不必要的浪费。不少施工项目按照项目经理及采购员的要求随意采购，吃拿回扣等暗箱操作行为导致生产成本无形增加。

三是，管控体制缺乏。目前施工企业多以分包或劳务大清包的方式进行，工程管理部门以产值为考量，对各项施工成本的管控相对偏少，企业多以关注施工进度，施工项目人员对成本的管控经验相对不足。缺乏统一的施工成本核算管理部门，导致施工成本精益化管理不足。

二、施工项目精益化成本管控思路

（一）注重成本管控体系的精益化

（1）建立精益化成本管控机构。施工企业及项目部要以精益化成本管控为先导，建立健全施工企业及项目部成本管控体系。施工企业及项目部要成立成本管控职能部门，完善内部成本管控制度。并成立以项目经理为主责的领导机构，明确各职责及成本管控清单，并将责任清单进行任务分解，进行定期督促及考核。例如，施工企业及项目部可成立成本合约部，建立二级成本管控及监督体系，从而将精益化成本管控形成常态化机制。

（2）强化全员精益化成本管控理念。针对施工项目一线或劳务分包人员成本管控意识模糊的情形，施工企业要树立全员精益化成本管控思维，从施工企业经营层直至施工班组人员，将精益化成本管控要求从项目策划贯彻至项目竣工决算全过程。要杜绝粗放型的施工方式，针对为了赶工期而盲目增加机械设备及人员的情形，对于施工成本的增加要进行统筹规划，建立奖罚分明的精益化成本管控体系，做到成本的实时监控，防范成本超支风险，强化费用管理，从而实现企业与施工人员双赢的管控理念。

（3）注重项目组织管理精益化。施工企业要从项目策划、立项起进行管控，组织技术人员及项目管理人员对施工图纸进行会审，熟悉施工项目图纸并制定施工计划。同时，施工项目对于关键的单项工程或分部分项工程要拟定专项施工组织方案，在成本最低的基础上按照规范的施工流程进行精益化的施工，并对施工全过程进行成本管控。

（二）注重材料采购成本的精益化

在施工项目的材料采购过程中涉及供应商、业主单位、承包商及分包商等单位，各项材料物资流动相对较为纷繁复杂。若施工信息不能及时有效的沟通，集采平台资源不能有效的利用，就会造成施工项目的材料采购与施工进度出现脱节的情形，导致施工成本的增加。因此，优化材料采购成本的管理至关重要。在工程施工过程中，施工项目部要及时与业主单位进行工程签证沟通，定期向业主及监理单位报告工程施工进度。施工项目部要统筹拟定各项材料的需求计划，对各项施工材料进行科学的采购及储备。对于施工所用主材，可采用招投标的方式进行采购并建立长期合作关系，以减少施工需求与供应之间的中间环节，节约材料差价成本。对于一些施工用砼或钢材等，可通过与供应商签订锁价合同的形式，以控制材料价格上涨导致的施工成本增加。例如，施工项目部可通过向供应商要储备，向市场要库存的方式，减少施工材料订货周期及交易成本，减少施工企业资金占用成本，降低施工项目部库存成本，从而达到节能增效的目标。

（三）注重成本核算管控的精益化

首先，对施工项目发生的各项成本进行正确核算并及时入账是落实精益化成本管理的基础，施工企业及项目部要依据成本管控需要制定成本费用管理办法，明确各管理职责。并对各施工阶段发生的成本费用及业务操作的具体流程进行规范，将施工项目的成本核算纳入施工企业一体化管理。对于各单项工程或分部分项工程要及时核算预算的执行情况，针对重大偏差要及时查找原因并进行分析，对于因管理原因造成的成本偏差，要按照精益化成本管控的要求，对各施工环节进行沟通，严格各项成本费用审批程序，并以成本控制为重心、以入账专项报告形式规范成本核算，落实“三重一大”决策程序。

其次，在规范原有施工项目各阶段成本管控的基础上，对于新开工项目要按照财务成本管控规范要求做好各项成本核算会计科目及明细科目的设置。对于与施工项目往来较多的单位，可选用辅助核算的形式进行规范，对于施工各环节账务要严格依照成本核算要求进行处理，对于应交各项税金要进行合理的筹划，以有效控制施工项目成本的支出，并对各项收入及成本及时进行确认。对因业主原因不能及时结算的工程款项，施工企业可与业主单位进行沟通，寻求第三方金融机构采用工程保理的方式，以及时收回应收工程款项，从而减少施工企业资金成本的占用。例如，当施工企业急需收回工程款偿还银行贷款本金及利息时，按照施工合同约定暂不能及时回收工程款项时，施工企业可与业主进行沟通，采用第三方保理公司参与的方式，在有效缓解业主资金支付压力的同时，也保证了施工项目工程款的及时回收，减少了施工单位的资金成本。

（四）注重成本考核管理的精益化

为达到施工项目“降本增效”的成本管控目标，施工企业在做好施工项目成本预测、分析及管控的基础上，应按照企业的内部管控流程，建立成本考核与项目经理薪酬挂钩的考核机制。将施工项目执行成本预算作为项目部绩效考核的指标之一，对施工成本节约较好的给予绩效奖励，反之则进行惩处。同时，在决算阶段要重点与成本的预算进行对比分析，找出各项成本费用节约或超支的关键点，以为后续同类工程的施工提供成本管控的参考。例如，在建设项目急于回收工程款，偿还银行贷款本金及利息时，当业主单位不能及时进行结算，施工项目可与业主单位进行沟通协商，采用第三方保理公司参与的方式，在有效缓解业主资金支付的同时，也有利于施工项目及时收回应收款项，一定程度上也缓解了施工单位的资金周转压力。

（五）注重项目管理过程的精益化

首先，强化施工质量管理。提高施工项目的质量管理是降低施工成本的途径之一，在施工全过程中要时刻关注施工质量，并从项目前期策划、立项时就要树立精益化成本管控思维，施工项目部全体专业技术人员及管理人员要对施工图纸进行严格的审定，确保项目部全员都熟悉项目施工图纸，对施工项目部地域环境及施工所用主材等进行掌控，从而确定最佳的施工计划，减少因质量缺陷需返工或维修的成本费用。

其次，强化成本风险管控。施工企业要按照风险管控要求建立风险管理机制，整合资源，随时掌控建设项目的预算管理和动态调整，收集并分析数据、进行差异化分析，并强化对施工项目的各项成本风险的辨识预测及评估，对于各项成本风险及时进行管控，对于成本超支的风险，要及时选择适当的合同计价方式进行规避或转移。

另外，强化变更索赔管理。在实际施工中要认真研读施工图纸，对于需要变更或索赔的事项要及时进行变更或索赔。项目技术人员要紧盯施工现场，做好各项施工记录，并归档留存，为后期索赔提供必要依据。

此外，强化竣工结算成本控制。在工程进入收尾结算阶段后，施工项目要及时组织人员及机械等设备退场，项目留守人员要及时移交工程资料，办理各项竣工结算手续。对于业主不能及时支付的工程款项，要与业主单位签订还款计划，以尽可能将竣工结算阶段成本做到最优化。

三、结语

综上所述，要实行施工项目精益化成本管控，就要在当前形势下以精益化成本管控体系为依托，构建科学规范的精益化成本管控制度，并根据当前市场大环境变化进行适时调整。同时，不断强化成本管控监督与考核机制的应用，并以精益化成本管控为抓手，推进全员精益化成本管控理念的增强，从而实现施工企业“提质增效”与“降本增效”的管控目标。