精益生产变革下企业人力资源的优化战略与实施

2020-01-18紫树梁中国船舶第七O五所昆明分部

环球市场 2020年29期

紫树梁中国船舶第七O 五所昆明分部

一、引言

最近几年，我国的很多企业在日常的发展经营过程中都逐渐引入了日本丰田的精益生产方式，在此条件下，企业的人力资源管理工作也相应的出现了一定变化，以此的工作模式已经逐渐不能适应新时代企业的发展了。为此，企业需要加强对人力资源的重视，明确人力资源对企业的生产经营的巨大推动作用，从而结合当前的管理现状，研究相应的优化措施。

二、精益生产变革下企业人力资源管理的重要性

（一）人力资源管理在精益生产中的积极作用

人员本身就是企业生产中的重要因素，而人力资源管理更是面对企业的所有员工的一项管理工作，对于发挥企业员工的专业水平和生产潜力都意义重大。这就决定了人力资源管理在企业生产变革过程中的重要意义。特别是对于制造企业来讲，人力资源的有效配置和应用更是其在生产过程中的头等大事，需要其不断强化人力资源管理。

（二）精益生产变革下的企业人力资源管理分析

在精益生产变革下，企业的人力资源管理和其他时候相比较，也具有比较显著的特点，这样需要企业重视人力资源管理，进行管理优化。

第一，需求具有阶段性。任何企业其在经营过程中，随着时间变化，其对人力资源需求也不一样。例如，新建企业，其在工程建设时期，需要土建和工程预算、产品设计以及财务方面的人才。而在产品销售时期，则需要营销方面的人才；

第二，使用具有连续性。在企业内部，其对人力资源的使用还具有连续性的特点，在一项工作完成以后，需要马上进行下一项工作的准备。人才连续使用的效果也关系着企业产品的制造和销售等效益，这就需要员工在不同的工作阶段承担不同的责任[1]；

第三，储备具有超前性。一个企业，根据分工不同，其需要的员工群体也是不同的，具体到一个群体或者是一个部门，其在工作量的大小上都是有阶段性，不能因为说一个阶段的工作量较小就将其取消，这也是不正确的。因此，企业在任何方面都需要有人才的储备，方便在需要的时候可以派上用场，这也是所谓的“养兵千日用兵一时”。

三、精益生产变革下企业人力资源管理的问题

文章以具体的某公司为例，分析了相关问题，具体如下：

案例概述：某企业是一家大型外资制造加工厂，其在实际的生产经营过程中，主要承担的是工业设备元件生产工作。此公司原有的生产管理系统针对的主要是大批量的生产，即以大班组生产为前提进行流水作业，存在一定的个人主义工作文化。企业在具体一个产品的生产上，主要包含着焊接、浇铸、螺旋、分类、清洁和检查工序，一个生产人员只负责其中的一个工序。

在最近阶段，随着企业业务量的增长，其应用原有的生产模式，在产品产量上逐渐不能满足企业的业务发展了，故而决定进行精益生产改革，但是，受到企业自身水平的限制，其在精益生产变革下，企业的人力资源工作还存在着较多的问题，在一定意义上也阻碍了企业的持续发展，因此，必须要引起企业的重视。具体问题如下：

（一）人力资源管理思想的科学性有待提高

企业司对人力资源管理工作的重视度不足，重点表现在企业的领导人员，其在企业管理上，习惯遵循“减少人事经费，降低人力成本”的原则，导致其对企业员工的重视程度不足，也影响了企业生产员工的积极性。经过对企业生产线上的100 位生产人员进行调查，最后发现有超过50 位的生产人员都对企业的管理模式不够认同，还有23名生产人员认为自己在企业中没有太重要的存在价值，工作积极性不高，这些都会增加企业人力资源的不稳定因素，阻碍企业的整体发展。

（二）对企业人力资源的角色定位不够准确

此企业在进行人力资源管理时，对人力资源的角色定位还不够准确，这就造成了企业的很多员工都难以发挥自己的作用，在削弱员工对生产工作的积极性以外，还会降低企业的生产效益，甚至导致企业的整个精益生产体系的崩塌。另外，企业员工本身就是企业生产工作的基础，因为企业对员工定位不够准确，还会导致生产停滞。

（三）企业在沟通合作做的不够到位

在对此企业进行调查的时候发现，其为了节约成本，在人力资源管理工作上，是将企业的工作人员按照小组分配进行管理的，虽然也可以取得一定的管理效益，但是，在实际沟通的时候，需要一层一层的向上传达，企业的领导层和管理层缺乏和基层生产人员的直接沟通，部分基层员工的真实想法也难以被全被的反馈给上级领导，这就容易出现沟通方面的问题。另外，企业的各个部门之间的沟通也有待加强，也会引发很多的不必要的问题，对整个工作进度流程造成阻碍。

（四）一线管理者的工作主动性有待提高

在精益生产变革下，企业要想提高人力资源管理工作的水平，充分发挥人力资源在企业生产经营中的作用，还需要有优秀的一线管理人员，进而可以实现对基层生产员工的直接管理。但是，经过对此企业的分析，其一线管理者的工作主动性还有待加强，也影响了企业人力资源管理的效益。例如，对于表现优异的员工，一线管理者也没用向上级领导提议对其进行升职或者是加薪，导致基层员工的生产积极性被挫伤，出现人员流动[2]。

四、精益生产变革下企业人力资源的优化战略与实施

（一）在企业文化中增加精益思想

人力资源管理从本质上来讲是一门管人用人的艺术，其在实际的管理工作中，管理者和被管理者需要在核心价值观上没有太大的分歧，这样才可以实现有效的管理配合，否则则容易出现双方的矛盾，对企业整体的发展造成制约。为此，企业需要加强对精益思想的重视，将其融入企业文化中，然后让企业的所有员工进行学习和讨论，增加员工对企业整体价值观的认同，最终可以积极配合人力资源管理工作，深化管理效益。

（二）建立完善的沟通和交流机制

良好的沟通是解决问题的基础，在精益生产模式下，企业的人力资源管理工作也是相互协作的，特别是在出现问题的深化，更需要企业的管理者和员工进行深层次的沟通和交流，最终可以有效解决问题。为此，企业需要建立完善的沟通和交流机制，促进企业各个层面、各个部门之间进行有效的交流。同时，企业还需要设置完善的员工反馈系统，方便企业的基层员工可以将自己的意见直接反馈给上级领导，保证问题解决的及时性，提高人力资源管理效率。

（三）加强团队合作管理

在精益化管理模式下，其更加强调协作精神，需要提高企业全体员工的参与意识，因此，企业还需要加强团队合作管理。企业的生产工作基本的实施单元是班组，企业需要在班组的内部中建立管理小组，解决生产工作中的问题。如果所出现的问题较多，则需要建立跨部门、班组的合作团队，进行有效的团队合作。对于一些涉及面较广的问题，企业需要积极组织跨部门、跨班组的交流，构建临时的合作团队，并根据员工的实际工作水平进行任务分配。

（四）加强对员工的多技能培训

企业在实际的生产经营过程中，要想保证生产工作的效率和质量，就需要提高生产的专业化水平，这就对员工的专业素质和技术水平提出了更高的要求。为此，企业需要加强对员工的多技能培训，这也是精益生产模式的要求，企业员工需要具备多个方面的技能，可以完成各个方面的工作任务。企业在对员工进行多技能培训的时候，需要以员工的实际能力为基础，结合员工的职业生涯规划，制定不同层次和类别的培训方案，保证可以满足工作的岗位要求，同时也可以对员工起到激励作用，保证员工的生产热情，为企业创造更多的经济利益。

（五）完善多渠道的晋升空间

在马斯洛的需求理论上也指出了任何人在生存和发展过程中都有实现自我价值的需求，但是，我国企业传统的人力资源管理模式在实际操作的过程中，其在晋升渠道上较为单一，特别是对于技术人员和生存一线的员工都没有提供专门的晋升渠道，导致员工难以实现自我价值，也影响着员工的工作积极性，容易造成人员的流动。为此，在精益生产模式下，企业需要完善员工多渠道的晋升空间，结合企业发展和员工个人发展的需要，为不同岗位的员工设置不同的晋升方式，进而帮助员工充分发挥自我价值[3]。