浅谈石油企业营销团队的激励机制建设

于子策(中国石油天然气股份有限公司大连石化分公司，辽宁 大连 116033)

0 引言

随着我国石油工业的不断发展，越来越多的国际先进管理方法和管理经验直接应用于石油系统的管理过程。营销行业已经完成了专业团队市场开拓的转型。值得注意的是，在实际的营销管理过程中，能够实现有效营销的团队并不多。究其原因，在于石油系统管理中缺乏合理的激励形式。根据员工期望的激励形式，合理激励是必要的，不能使激励成为过高的期望，要让员工知道只要努力工作就能实现。激励形式的选择应当合理。每一种激励形式都必须恰当有效，并通过科学的激励过程，转化为员工工作积极性和工作业绩。

1 加强石油企业营销团队激励的意义

激励是针对团队员工的一种特殊的、常规的管理形式。激励形式多种多样，但都是建立在提高员工积极性和强化企业经营目标的基础上的。激励不仅是保证员工实现企业目标的前提，也是更好地发展员工能力、调动员工积极性的一般手段。只有调动员工的积极性，员工才能真正对工作激发热情，自动把积极性投入到下一阶段的工作中。在营销团队中，激励是最有效的管理方法之一。只要一个团队形成有效的激励形式，它将促使整个团队有意识地进入良性循环之中。

2 石油企业营销团队激励机制建设的不足

2.1 对营销团队的激励认识不到位

在过去的几十年里，石油公司一直注重规模发展，往往考虑经济效益，其他管理相对广泛而粗放。此外，由于石油企业性质的特殊性，石油企业需要承担很大一部分社会责任。长期以来，员工的大部分工作都是通过“品德、能力、勤奋、业绩、诚实”等方面进行评价的。他们很少用绩效来评估员工，而且他们也不会轻易解雇那些不能达到绩效要求的员工。此外，市场营销团队的激励机制属于人力资源部门的管理范畴，其重要地位往往被忽视，因此市场营销激励没有得到应有的重视。由于考核中对营销绩效的内容不多，对于营销团队来说，在实际工作中激励效果不明显，也没有起到明显的作用，这使得员工认为对自己的工作条件进行定期考核就足够了，对激励的认识也很肤浅，不会实践和完善激励机制。

2.2 对营销团队的激励方式单一

由于石油企业对营销激励缺乏动力和深入认识，激励模式单一。激励可以帮助营销团队做出更多的努力，以实现更大的业务绩效。激励方法是否科学合理也会影响员工的实际工作潜力。随着人力资源管理管理理论的发展，企业激励方式也随之得到了很大的发展，薪酬分配和激励体系在市场经济环境下不断得到实践应用和创新发展，包括目标激励法、荣誉激励法、自我价值实现激励法、尊重激励法、情感激励法、危机激励法等等。这些先进的激励方式在其他行业领域得到了广泛的应用，并取得了良好的效果。但是石油销售企业由于其自身特征，面临的外部竞争压力较小，同时受传统管理思想的影响，关于激励机制的建设得不到足够重视，也就没有实现突破性的发展。随着石油销售公司员工物质文化需求的不断丰富，以及自身精神需求的不断发展，仅仅是工资和奖金这样单一的激励方式，已经难以获得很好的激励效果。

2.3 绩效考核指标与管理存在缺陷

近年来，虽然石油销售企业在人力资源管理方面取得了一些进展，但在传统的制度模式下，管理理念和思维方式的惯性不容忽视，导致当前石油销售企业绩效评价指标的编制和实施更加广泛，尚未建立起一套科学、完善的绩效评价管理体系。

一方面，评价指标的制定不科学、不合理。石油销售企业是大型国有企业，其管理体系复杂庞大，不同的企业也有自己的考核方法。在制定考核指标时，随机性较大，考核标准和方法不够合理，影响了考核结果的应用，甚至影响了工作绩效的工作状态，使得有些考核指标只能制定用于考核，这与工作人员的具体工作不一致。特别是员工个人指标的制定，由于许多石油销售企业处于纵向一体化垄断经营模式，许多员工认为企业的发展与自身的工作无关，导致销售团队绩效指标与企业发展战略脱节。

另一方面，这是评估实施的问题。石油销售企业的组织体系复杂而庞大。就销售团队而言，基层销售人员、技术指导人员、销售团队中层领导、高级管理人员等都属于销售团队。要科学、公正地评价不同岗位人员的工作能力、工作态度和工作绩效，对不同岗位人员的工作绩效进行排序，实行绩效工资制度管理。由于大多数石油企业重视薪酬分配的公平性控制，薪酬制度管理对激励的有效性不明显，部分员工的薪酬不能体现在薪酬制度管理中，这对企业的激励方案产生了负面影响，导致考核的实施不充分，激励制度也无从谈起。

2.4 绩效考核与薪酬管理脱离，无法有效激励

长期以来，石油销售企业实行统一的工资标准，按行政级别设定工资。许多一线员工工作量大，工作环境艰苦，但工资相对较低。传统的薪酬体系根本无法实现高投入与高报酬相匹配的激励机制，干多干少一个样的风气依旧具有影响力，难以最大限度地激发员工的积极性和主动性。由于绩效管理的实施，传统的薪酬体系需要改革。然而，目前石油销售企业的绩效管理和薪酬激励机制还不完善，在技术岗位上，绩效管理的激励效果更加突出。对于不能通过量化和简单考核的部门，如行政、物流等部门，绩效管理没有充分体现能干者多重奖励的原则，没有发挥其激励和激励作用。

3 加强石油企业营销团队激励机制建设的对策

3.1 在企业内部强化激励机制意识

石油销售企业应该认识到，销售团队激励是人力资源管理的一个重要工具，这个工具的使用者不应仅仅局限于领导和经理，而且还适应于企业的每一个员工。只有全体员工的参与才能充分激活激励机制的活力。长期以来，石油销售企业的绩效考核是由上级主管或其直接主管机构进行的。这种传统的评价方法信息和数据有限，难以得到相应的客观、公正的保证。石油企业经营者应自觉有目的地完善企业薪酬激励机制的建设，注重激励机制的实施程度，注重激励机制在企业中的应用价值，不断学习，适应社会发展的现状和新形势，促进销售队伍更好地进行自我管理和自我决策，从而避免参与度低的问题。将“付出换回报”和“多劳多得”的思想渗透到不同的环节，使员工能够不断提高质量。

3.2 加强营销团队激励的实践方式创新

随着人力资源管理理论的发展，团队激励的方式多种多样。应根据企业的具体情况和销售团队的需要，创新激励方法，提高激励机制的价值。管理部门必须把激励机制的建设作为企业开拓市场的重要依据，结束一刀切的简单管理模式。企业可以借鉴其他行业的薪酬福利管理制度，根据实际经营情况和项目特点制定具体的激励制度。例如，可以采用精神和物质双向激励计划，对贡献较大、业绩突出的销售团队和个人进行表彰，以满足员工的精神和物质需求，提高销售团队的积极性，营造良好的工作氛围，积极参与企业的长远发展。除了薪酬和报酬，销售业绩也可以与员工职业生涯规划的实现联系起来。根据销售业绩考核流程和考核结果，全面记录员工的工作能力和自身特点，并将其纳入人才管理数据库，其记录可作为职位调动、选拔和晋升的依据。充分考虑企业的整体经济效益，实施全面、公平、公正、开放的激励计划。为确保激励机制的全面性、有效性和科学性，今年可以更好地发挥员工的作用，实现更大的经济效益。

3.3 优化绩效考核指标，加强绩效管理力度

完善的绩效考核体系是激励机制发挥作用的重要前提。目前，在石油销售企业的绩效考核中，对整个销售团队的考核大多采用年度考核周期的方式，忽视了不同层次员工在岗位和任务上的差异。在石油系统管理中应吸收和应用较为先进的管理方法和经验。根据岗位类别和级别的不同，制定不同的考核周期，并对不同岗位进行有针对性的考核。例如，销售高级管理人员适用一年或一个任期为考核周期，中层管理人员适用一年为考核周期，基层管理人员适用季度或半年为考核周期，基层销售人员适用月份为考核周期。在绩效评价指标方面，建立完善的符合石油销售企业需要的绩效评价体系，充分把握销售队伍岗位的任务和性质，以“道德、能力、勤奋、绩效”为评价内容，建立全面、可行的评价指标，使激励机制真正发挥应有的作用，使团队价值最大化。

3.4 充分利用绩效考核结果实现有效激励

为了激发员工的潜能和人才的成长，一个基于绩效的公平合理的薪酬体系是必不可少的。绩效考核不仅是对员工的奖惩，而且是促进人力资源管理完善发展的有效手段。绩效考核后，根据考核结果建立激励机制，并利用绩效工作实施和激励实施的反馈反映和改进。在实际实施过程中，有销售企业可以根据业绩成果的等级和级别，根据基本工资制定不同的奖金标准，突出奖励和附加利益，形成相互促进、公平竞争的氛围，利用业绩成果促进激励机制的稳定发展。在绩效考核机构的基础上，激励可以保证员工的奖惩能够高效、科学、公平、合理地实现。

4 结语

近年来，国际油田环境不断变化，中国石油企业的经济效益也面临下行压力。在竞争日益激烈的市场竞争环境下，为了更好地保障石油营销企业的可持续发展，必须重视营销团队激励机制的建设。激励机制应随着企业内外部环境的变化和企业战略目标的变化而逐步调整和完善。在有关部门的共同努力下，针对企业激励机制建设不足，采取有针对性的改进措施，使销售团队真正受益于激励，不断提高销售人员开拓市场的积极性，做好自我管理和绩效管理工作。通过完善薪酬激励机制，实现团队、个人和企业的共同发展。