煤炭集团基于业财融合的财务转型实践

文/王长利 任树明 李海英 沈振宇

大数据、人工智能时代的到来，使财务人员的职业环境发生了颠覆性变革，财务如果不转型，就没有未来。河南能源义煤集团通过业财融合的财务转型，塑造财务新面貌，由核算型转变为价值型，打造了义煤集团“智慧财务”，提升了财务管控能力，为煤炭行业提供了可借鉴、可推广的成功实践经验。

一、煤炭集团基于业财融合的财务转型实践的背景

1.时代财务人员的必然选择

大数据、互联网、人工智能等为财务转型提供了巨大推动力；2016年6月，财政部发布的《管理会计基本指引》中进一步明确以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将业务和财务等有机融合。此外，业财融合是现代企业财务管理转型发展的方向，财务通过影响业务，创造企业价值。

2.义煤集团存在财务转型需求

一方面，财务转型是服务义煤战略决策的需求，2018年义煤集团提出了扭亏为盈的目标，需要财务人员从产生财务数据源头来影响业务，助力义煤战略实现；另一方面，供应、销售等业务部门工作性质不同，业财融合可以满足不同业务间的数据支持；此外，这也是财务实现自身价值的需求，可以将财务人员解放出来，转型为共享财务、业务财务和战略财务等多元化财务，提高财务人员综合素质。

3.义煤集团具备财务转型基础条件

义煤集团已建设完成财务共享，实现业财融合，全面推行作业成本法，实现价值财务。此外，财务队伍梯队建设能够全方位支撑财务转型，义煤集团拥有NC系统高级管理员及一大批信息化人才，奠定了业财融合、财务转型的基石。

二、煤炭集团基于业财融合的财务转型的主要做法

1.侧重集权兼有分散式财务管理模式，构建集约共享的过程型组织架构

（1）以核算集中与资金集中为管控手段，实现总部财务集权管理。义煤集团财务共享服务中心建立后，取消纳入管理单位凭证审核、记账权限和支付权限，统一会计核算制度和业务操作，规范财务管理，实现整个义煤集团集中核算和流程化管理，精准管控，防范企业风险，服务领导决策。另外，义煤集团采取了以资金和基本核算为抓手的资金集中管控手段，合理地分散配置并优化资源，使集团在整个价值链上的资金成本和效益可以有序管理，统一调度、使用和监控各分（子）公司的资金，让共享财务尽力提升资金使用效率和防控好资金风险。通过以上两个方面，对核算与资金集中管控，达到了总部财务集权管理。

（2）管理会计个性化，实现财务分散式管理。为进一步转变财务管理模式，挖掘管理潜力，总部除将核算集中与资金集中外的其他财务管理权力下放至各基层单位，还根据各基层单位实际情况，对财务人员实施“一矿一策”管理。这具有较大的灵活性和对市场快速反应能力，以及密集的横向交往和沟通能力，加大了基层单位财务放权、搞活力度，使其成为价值创造型管理财务。

（3）构建集约共享的过程型组织架构。根据企业集团的财务管理组织架构设计目标和原则,义煤集团打破传统的职能型组织结构，构建了集约共享的过程型组织架构，逐步实现了企业成本、质量、服务和效率的全方面改善，以适应市场、竞争和技术为导向的现代企业经营环境。该组织架构主要有董事会、集团总部财务、集团下属各分（子）公司财务，其中集团总部财务分为战略财务、业务财务、共享财务三个模块。

2.以企业业务流程为基础、以财务共享为手段，构建业务驱动型财务流程

（1）采集整理业务数据, 深入了解业务需求。针对各业务部门采取座谈、调查问卷、单独访谈、业务讲座等多种形式进行深入了解，对业务数据进行采集和整理，梳理业务流程,了解不同业务部门的相关需求，针对其不同的业务需求，实现定制化的高端服务。

（2）实现大数据下的系统更替，建立集团统一的共享管理模式。业务流程的复杂性通常是由企业业务的复杂性决定的，面对复杂的股权结构、多元化业务经验诉求、集团管控的要求等，如果缺乏有效的流程管理系统的支撑，集团性企业往往会出现业务流程标准化实施困难的问题，而信息系统内的流程管理方案的实施过程则要求企业必须推进业务流程的标准化。审批流程的梳理，固化业务流程就为集团建立业务数据库中心奠定了基础。

通过虚拟化服务器和配套网络设备建设，建立数据中心，通过Vmware虚拟化、数据库读写分离等技术，提供硬件和网络支持。通过信息化手段，实现业务系统与财务系统的集成，建立以业务为引导，业务及财务数据融合贯通的数据中心。经过对业务流程、财务流程、经营审批流程等内容进行一系列的梳理和整合，通过搭建以业务为基础、财务为支撑、经营管理为核心的数据平台，形成了新型财务管理系统下的共享管理系统。

基于公司转型形势下财务管理目标和功能定位，财务管理系统可分为业务财务、战略财务、共享财务三个模块，不同模块下建设不同的子系统。分别实现从物料采购、资产购进到成本费用分配归集、业绩评价的业财系统；从以财务决策支持为目标进行的财务分析、全面预算以及内部控制，到形成资金链条模式的司库管理系统、以业务工作为出发点进行数据交互的财务核算系统，以及打通各部分交流壁垒实现信息共享的沟通系统。

（3）以财务共享为手段，实现业务需求在财务流程中的深度融合。在对业务需求做到充分了解的基础上，通过信息化手段，实现业务需求在财务流程上全方位的体现。以公司、基层单位的各项制度流程化、流程表单化、表单信息化为步骤，将企业制度流程进行固化，固化的流程在管理系统信息平台上形成固定的工作表单，形成“改制度就是改表单”的管理思路；通过全员绩效考核将战略目标管理固化到信息系统中，通过财务共享实现动态战略管理，从而实现企业战略和制度管理落地。

目前义煤集团已经固化财务、合同审批等96张表单，实现了企业各项规章制度落地。表单的应用大大地提高了管理工作的质量，加强了各项流程和制度的控管力度，从各类表单数据中还可以统计分析和总结出日常管理中出现和将要出现的问题和症结所在，从而达到高效、有序的日常管理工作要求。实时统计业务数据，管理人员根据权限查看统计数据，实现业务数据共享。

（4）根据实际运行需求，完善财务流程设计。在整个体系运行过程中，实行跟踪链条式管理，全程监控运行状态，通过不断的重复业务流程梳理，对运行过程中的偏差进行调整，对问题进行解决。

（5）串联业务信息的收集发送处理路径，构建业务驱动型财务流程。目前，义煤集团的财务流程是基于传统账表功能驱动的财务循环流程，即根据自制的业务原始凭证与外来的原始凭证，先填制凭证，然后登记账簿；其次编制报表产生相关的财务信息；最后这些相关的财务信息再提供给信息的使用者，根据相关的财务信息，管理者对企业业务流程中的相关业务活动进行相应的评价分析与管理。这种事后核算型的传统财务流程，在业务信息产生时，财务部不能及时加工处理，无法及时将业务与财务信息传递给信息使用者，极大地影响了信息的及时性与有效性。

业务驱动型财务流程，首先根据业务活动的不同内容，将业务信息划分为若干个经济业务，当某一业务发生时，业务收集器将会对业务信息进行收集，并储存于业务全貌数据库中。其次，业务处理器再按照事先约好的处理规则与标准，对所收集的业务信息进行加工处理，加工后的数据形成企业的业务数据库。最后，在发生业务时，财务部根据业务数据库中的信息，自动生成相应的业务凭证与记账凭证，这些凭证被审核通过后，相应的业务信息将按照财务与会计的处理规则进行专门加工与处理，存储到专门的财务信息数据库中，这些财务信息数据，根据不同用途，会自动生成相应报表。信息使用者可以根据其不同需求，提取到其所需要的信息。企业通过财务流程将业务信息加工为财务信息后，管理者通过这些财务信息可以对当前的业务活动分别进行事后分析与评价，以及事前预测、预算与控制，为企业决策提供财务支撑。

3.形成财务全流程规范体系，发挥新型财务管理职能

（1）制定《财务岗位说明书》和《义煤会计基础规范指导意见》，实现财务流程标准化。为了更好地实现流程再造，义煤集团在梳理业务流程的同时，对财务岗位重新进行整理，明确不同岗位的岗位要求、工作职责以及日常工作内容，共对12个会计岗位、225项常用会计处理业务、32项业务处理流程、65项风险防范点、20项原始单据进行规范，逐步推广财务岗位“手指口述”，最大限度提升财务人员综合素质，提高工作效率和效果，筑牢财务风险防控堤坝。

义煤集团在加强会计基础管理的同时，出台包括职工薪酬、开拓准备巷道、应交税费等十多项会计指导规范意见，为基层会计基础工作提供指导，夯实了会计基础工作，实现了财务流程标准化。

（2）制定集团统一编码、统一数据标准和软件的信息化体系，实现信息系统标准化。义煤集团通过对整个管理业务进行梳理归类，以每类管理业务为主线、以业务流程为驱动、以电子表单为载体，实现与相关联的业务协同部门科室流程互通和管理集成；通过数据共享，提高数据利用效率，减少资料收集、数据采集等重复劳动和相应费用；通过对在线报账、nc财务核算、资料电子化以及数据表单化的系统集成，构架起集团统一编码、统一数据标准和软件的信息化体系，实现信息系统标准化。

（3）制定融合“市场化、契约化”的多元绩效考核评价体系，实现业财融合体系化。义煤集团采用百分制考核，指标体系由共性指标、个性指标和加减分项三部分组成，考核范围覆盖所有单位。层层制定督导推进机制，对重点工作实施动态、定期督导检查，及时发现问题、解决问题，驱动考核主体降本增效的自觉行为。

建立融合多种考评形式的多元绩效考评体系，旨在信息系统的平台上建立市场化结算、契约化管理、全面预算多元融合体系，形成以“市场结算+责任目标考核+指标考核”的运行模式。同时建立起以“流程为基础、制度为标准、考核为手段”的新型财务管理职能体系。

4.以作业成本管理为重点，以全面预算为主线实现价值型财务

（1）构建全面预算体系，实现业务资源全面调配，提升企业管控能力。义煤集团依托作业成本法建立预算管理系统，包括预算编制、预算控制、预算调整、预算考核等。构建了“四个核算层面、三级成本管理模式”的预算管理模式。根据数据平台上相关信息，进行企业日常预算，并根据历年数据编制年度预算报表。通过预算分析、专项预算管理与预算控制等活动，实现企业的全面预算。

（2）以“作业成本管理”为抓手，形成全价值链成本管控模式。义煤集团自2016年以来推行作业成本管理，以信息化手段为依托，细化完善作业中心及作业类型，拓展作业成本法的宽度及深度，基本建立了作业成本法的核算体系。形成的作业中心基本涵盖了全部重要作业环节。在划分作业中心的同时，对每个作业中心的作业类型进行细分。通过作业成本法核算体系的运行，将所有成本归集到最终的成本对象，这样可以清楚地掌握各个作业环节的成本消耗及每个作业的成本构成，为作业分析提供了详实的数据。

通过不断摸索和改进，形成了适用于义煤集团的作业成本管理总体框架，明确职责分工，按照九步法对作业成本项目进行归集，最终形成以作业为基础、以定额为标准的作业成本经营管理数据，同时结合全面预算、内部市场化等方式生成纵向到底、横向到边的经营分析报告，为生产、经营决策提供重要依据，最终形成了义煤公司全价值链成本管控。

（3）财务与业务协同创造价值。通过全价值链成本管控的深入推进，财务及时把相关信息反馈给采购、生产、销售等业务部门和经营管理人员，提供具有针对性、有效性的数据，指导、建议和支持各业务部门做出正确的经营决策，让管业务的更了解财务、管生产的知晓财务、管业务的理解财务，同时，财务人员也深入现场了解业务，实现单一财务向业财融合转型。

5.形成“5+5”模式的新型财务队伍

义煤集团采用多种培养方式，制定合理的培训计划，融入多种培训内容，分类别开设培训课程，多措并举，力争达到业务和财务人员拟提升的职业道德和能力等级，进而实现培养预期效果。

（1）培养具有战略思维与大局意识的高级拔尖人才。开设财务转型与财务职能再造、财务分析与公司价值管理、管理会计系统设计与信息化实施等课程，提升财务高管的大局价值观意识、内控管理能力和战略思维能力等。

（2）培养具有创新意识与防控风险能力的中级骨干人才。开设内部控制与风险管理、大数据与财务发展新趋势等课程，提升财务部长的创新能力、团队协作能力和风险管理能力等。

（3）培养具有学习能力与数据挖掘能力的一般管理人才。开设如何利用财务数据分析并改善经营绩效等课程，提升财务主管的数据挖掘能力和资源整合能力等。

（4）培养具有岗位职责与基础核算能力的一般核算人才。开设信用管理与应收款管理等课程，提升财务专员的岗位责任意识和基本核算能力等。

（5）培养“多面手”复合型人才。开设上述所有培训内容，提升拟提职人员的“多面手”能力，使其晋升到新的管理层级。

三、煤炭集团基于业财融合的财务转型的实施效果

1.财务由核算型向价值型转变，塑造财务新面貌

业财融合充分发挥了会计信息的作用，使财务部门在数据分析过程中发现经营中存在的问题，及时对集团公司的财务状况、经营成果进行评价，使财务工作为企业价值提升服务，提供决策支持。集中整合简单重复、低附加值、可流程化、标准化和信息化的基础工作，以构建共享财务服务于业务财务，同时，逐步分离原有财务中决策支持、预算管理、投融资管理、风险管理等更能创造价值的活动，重新理顺财务关系，明确定位财务功能，发挥共享财务、业务财务与战略财务协同配合新型财务管理模式的作用，为创造集团价值服务。通过本项目的实践，义煤集团2018年全年实现盈利1.26亿元，同比增盈47.77亿元，增幅113.93%。

2.助推“智慧财务”，提升义煤集团管控能力

通过本项目的实践，财务部门不断与销售、供应等各个业务部门融合，基层会计人员主动向业务前端靠拢，轮流到业务部门进行学习，深入了解业务；同时，也让管业务的更了解财务、管生产的知晓财务，业务、财务形成合力，实现了单一财务向业财融合转型。业财融合实现了信息共享，打破了财务与各个部室之间的信息壁垒，使数据查询更加实时化、便捷化，为“智慧财务”打下良好的信息化基础，进而提升了义煤集团的管控能力。