互联网金融背景下的商业银行人力资源配置研究

蔡小华，彭艳容，叶伊琳

（1.佛山科学技术学院，广东 佛山528225；2.湖南科技大学，湖南 湘潭411201）

1 引言

互联网金融是新时代背景下的新生产品，其独特之处就在于具备互联网的属性和特征，其互联网金融产品和服务互动性更强、交易成本更低、操作更简单便捷，所带来的规模效用更大[1]。

2 X 银行S 分行人力资源配置现状

本文针对湖南X 银行股份有限公司S 支行展开问卷调查，进行相关数据分析。S 分行管辖全省14 个二级分行，资金实力雄厚、客户群体广泛、经营网络庞大、服务手段先进、社会信誉优良，与全省各大中小企业均有良好合作关系。

人力资源是该银行经营管理的核心资源，也是实现经营管理各项工作目标的根本保证。为了实现资源优化配置，提高人力资源战略性工作，本文通过样本抽查与筛选，调查全行人力资源分布状况。截至2018年12月底，从X 银行S 分行岗位分配情况看，在岗员工总人数为333 人，分为前台、中台、后台。前台岗位员工人数最多，主要包括柜台专员、客户经理、理财经理、大堂经理等各类人员，人员配置达230 人，占比分行总人数69.07%。其次是中台岗位，S 分行中台岗位员工共计84 人，已超过全体员工总人数的25.23%，中台岗位主要人员为分支行领导、财务会计、营运专员、筹融资专员、风控专员、人事专员等人员。而后台岗位共计达19 人，包括行政职能人员、系统维护与管理人员、劳动者工会等各类支持性人员，后台人数最少，占比全分行总人数的5.71%。统计数据表明，中后台岗位人员数量偏多，占比总人数达30.94%。

图1 各岗位人数及比例分配情况

3 互联网金融发展对X 银行S 分行的影响

3.1 商业银行金融中介角色减弱

商业银行在金融服务方面起着资金融通、支付、结算的媒介作用，但这一职能遭受着支付宝、微信、京东白条等各网络支付手段的互联网金融企业的冲击。X 银行传统的业务模式，银行电子端面临着挑战。由于互联网支付方便、快捷、高效、经济，且能够在线支付，这一运作模式进一步加速了金融脱媒，使商业银行的金融中介角色地位削弱。

3.2 逐渐影响银行人员用工配置

通过与银行高管面对面的交流，认识到S 分行人员数目是影响人力资源配置效能的重要内部因素。一方面，用工成本在S 分行的经营成本中占据着居高不下的地位，影响S 行的财务利润收入，不利于企业的可持续性发展。另一方面，S 分行岗位人员配置存在着结构性剩余与结构性短缺，中后台人员占比达30.94%，超过规定的人员配置比例20%的要求。客户经理和柜台专员的比例不平衡。目前，S 分行主要招聘渠道为校招大学生，人员来源渠道单一。

3.3 减少银行收入来源

互联网金融的发展冲击了商业银行风险投资和中小企业贷款业务方面的收入来源、利润模式。典型表现为利差缩小、收入层级结构改变。而互联网时代其他电商收益更高，更便捷快速。远远优于银行活期存款、定期存款。这样会分流商业银行大量中小型客户，也使商业银行的收入大大减少。即使央行出台了相关金融政策来限制余额宝的投入，也无法改变银行存贷款客户的逐步流失。

4 互联网金融背景下对X 银行S 分行人力资源配置的对策

4.1 约束人力资源规模

在计划落实的过程中，要确保建设一支稳定充实的基层员工队伍，X 银行S 分行应实施对各级区域支行机关人员能上能下、能进能出的原则，须严格监控银行内部人员的流动情况，特别是从基层转到机关的“逆向流动”，用制度文件约束各分支行的机关人员数目占比总人数上限比例，使人员结构合理化、规范化。对各个部门实行部门成本预算管理，如人力成本、物资物料成本，使部门预算固定化，坚持“减人不减资，增人不增资”的管理原则。严格把控各部门人员编制情况，使各部门既能遵守部门内部编制限制的规定，又能确保基层业务人员的及时供给。

4.2 科学的网点布局和优化方法

首先，要意识到网点布局的重要性。在深入分析银行内部战略和外部市场环境的条件下，采用科学的银行网点布局与优化方法进行系统的规划和实施，重新配置和调整低效率的机构，积极改善银行人力资源的配置效率。这是提升S 分行盈利水平，实现可持续性发展的必要途径。其次，及时更新优化银行网点服务范围，整合区域间的重叠部分，提升银行单个服务网点的服务效率与服务质量，避免过去因两行间服务范围重叠而造成的管理混乱局面。最后，对客户群密集的区域实行产品和服务组合策略，充分利用中心区域银行网点资源，集中优势力量布局主要节点城市。

4.3 重点培训发展复合型人才

由于互联网企业与金融学科的融合与发展，须重点培训和发展职业能力多元化的复合型人才。S 分行也需要发展多种技能、互联网金融业的方向敏锐度高的优秀员工。因此，对X银行S 分行来说，要在激励的市场竞争中求发展，必须重视银行内外部的人岗匹配工作。外部招聘时，强化人员甄选环节，提升复合型人才的专业素养，对内部管理人员来说，其在晋升之前须在横向部门轮岗工作，扩大对银行业务的了解以及建立更为广泛的同事基础。日常情况下，普通员工轮岗可获得多种技能，挖掘各岗位需要的人才。只有着力打造一支迎合市场竞争并对市场变化做出迅速反应的复合型人才队伍，才能为X 银行S 分行的持续发展提供强大的智力支持后盾。

4.4 加强核心竞争力的发展

加快互联网金融产品的创新，须对S 分行的业务模式、经营方式、产品特色等各个领域进行创新，增强客户黏性。开通网络交易，尽快将传统线下产品进行线上布局，如车贷、房屋抵押贷款、个人借款等从线下迁移到线上两种交易模式。由于央行主导的“金融信用信息基础数据库”逐步完善，未来银行内部的信用体系以及互联网平台数据的整合将会构建一体化的云数据系统。在大数据和云计算时代，银行需要拥有强大的数据系统，提升银行从风险控制到产品设计再到市场营销等一系列前中后端的综合实力。大数据应用所提升的信用定价能力，会极大地促进商业银行各项业务更加信息化、数字化、便捷化。

5 结语

本文创造性地将传统金融与互联网产业有机结合的产物——互联网金融作为背景，分析S 分行人力资源的配置现状，剖析了S 分行在互联网金融时代所面临的挑战，为了应对互联网金融的冲击，商业银行应该优化整合自身人力资源配置，以顺应互联网金融背景下大数据时代的发展趋势和潮流。商业银行应在严格遵守企业人员编制的前提下，加强外部甄选环节把关，招聘能够适应互联网金融这一潮流和趋势的复合型人才。同时加强对内部员工的互联网金融知识技能培训和开发，充分挖掘员工的潜力，增强员工对外部环境的应变能力，并激发员工的主动性，从而激励员工提高绩效才能使X 银行获得更大的利润。总之，商业银行必须重新配置人力资源总量新模式，根据自身实际情况，有规划地引进人才、培养人才，合理安置人才，加快银行自身的业务转型，提高其资源配置的效率，才能适应竞争激烈的互联网金融时代。