试论天然气工程项目中投资计划的管理

2020-01-13刘帅敏中国石油化工股份有限公司天然气榆济管道分公司山东济南250101

化工管理 2020年9期

刘帅敏（中国石油化工股份有限公司天然气榆济管道分公司，山东济南 250101）

1 研究背景

随着中国经济的进一步发展，加大对环保的重视，我天然气需求量持续增高，综合国内外多家咨询机构的研究，预计2020 年我国天然气需求量将达3300 亿立方米，2030 年增至5500 亿立方米，中国天然气产业的发展持续向好，进入了黄金期，为天然气管道运营企业提供了良好基础和广阔前景。在抓好安全运行的前提下，天然气管道企业加大了固定资产的投资，一是根据天然气资源的情况，规划、筹建新的管线，实现原有管道的互联互通，增加气源，实现供气管道的网络化，提升资源调配能力；二是根据市场情况，对现有输气场站进行改造，提升输气能力，最大限度提升管输收益。

在此背景下，天然气工程项目增多，在实现预期目标、企业效益最大化的过程中，投资计划管理就显得尤为重要。

天然气工程项目建设可以划分为“三个阶段，9 个环节”。“三个阶段”是按照项目建设周期，将天然气工程项目建设划分为决策阶段、实施阶段、评价阶段。为了便于实施，又可将其细化为“9个环节”即项目建议书、可行性研究、工程设计、组织招标、签订合同、开工建设、结算决算、竣工验收、评价阶段。投资计划管理主要负责项目建议阶段的规则制定、参与方案审查、审核投资测算；负责组织、审核可研编制、投资估算、提报办理项目批复；负责审核、报审工程设计过程中的投资概算；参与招标方案确定、进行招标控制价的测算；参与合同谈判及合同会签；在项目开工建设过程中，负责全面跟踪进度及投资控制、审核签证变更预算；全面负责项目的结算审核及办理，并配合决算；参与项目竣工验收，并开展造价分析；待项目投运后，组织、开展项目后评价。

由上可见，天然气工程项目是投资计划管理的载体，投资计划管理贯穿于工程建设项目的始终。

在天然气产业大发展的背景下，如何有效的运用投资计划管理促进天然气工程项目的实施，实现企业经济利益的最大化显得十分重要。

2 投资计划管理的现状

2.1 重视项目实施阶段，忽视决策阶段

在项目前期中，制度不健全、界面不清晰、职责不明确、流程不顺畅、格式不规范，导致前期方案的质量不高，设计与现场结合差、近期与远期结合差，在施工过程中出现“两张皮”现象，现场变更、签证多，工程项目的实施风险和投资风险增大。

2.2 重视项目施工过程管理，忽视投资计划管理

在建设中，对于投资计划管理的重要性认识不足，认为投资管理只是计划管理部门、结算管理部门的事情，缺乏科学健全的投资计划管理体系。同时，施工现场管理人员没有“签量计价”的理念，对于现场工程量的核定，签证、变更的签认，较为随意，往往会导致投资超概算。

3 加强天然气工程项目中投资计划管理

一个科学投资管理体系的良好运转，能高效协调企业各种资源，有效推动工程建设项目的实施，实现企业的投资收益。在投资计划管理中充分运用“戴明环”即PDCA 循环，细化投资计划的管理。结合企业的实际状况和天然气工程项目的具体特点，建立符合项目建设实际的PDCA循环，企业中的各种资源以项目建设为共同目标，通过循环把工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。

3.1 加强项目前期研究质量，持续优化可研，从源头上落实效益理念

第一，从立项的程序上进行把控。质量控制就要寻求一定的规范和标准，将其流程化、表单化，使其具有较强的可操作性，能有效的提升项目前期研究的质量。首先，根据工程项目的特点，结合投资的金额，进行分类，采取分类、分级管理。例如，对天然气管道工程项目的划分，总投资在5000 万元以上为一类项目；总投资1000 万元以上，5000 万元以下为二类项目；总投资在1000 万元以下的为三类项目。其次，按照分类，分门别类的制定，项目前期方案、可行性研究方案的编制格式，将其表单化，提高其可操作性。例如，项目背景、项目建设必要性、主要工程内容、统筹计划安排，实施过程中可能存在的问题。最后，制定业务流程图。从程序上进行梳理，使项目前期的工作流程更加清晰。

第二，从项目可研的深度上进行把控。在项目立项的选取上，紧贴企业的发展战略，紧紧围绕着“效益”和“发展”，从定性和定量两个方面进行分析，坚持技术、政策、经济多角度结合，保障工程建设项目技术上的科学性，政策上的可行性与合法合规性，经济上的合理性与效益型。

3.2“凡事预则立，不预则废”，在天然气工程项目中充分发挥投资计划管理的统筹和引领作用

充分的事前准备和有效的协同配合，能加强对资源的优化配置，能有效促进建设目标的达成，所以，计划要到位，要编制详细的项目推进计划。其次，好的目标需要有效的执行，划清工作界限，责任到人，才能推动目标的实现。将各工程建设项目的节点进行划分，目标进行分解，将各项工作明确到“月”，实施“清单式”的管理模式，各部门、单位将按照既定的“路线图”推进工程项目的建设。

3.3 加强项目实施过程中的动态跟踪，确保投资可控、在控

在项目的实施过程中，作为投资计划的管理部门，要加强沟通、协调，建立多部门的联动机制，进行动态的跟踪、反馈，对每月的工作任务落实情况进行督查反馈，针对偏差情况，督促责任部门及时纠偏，做到时间、任务、责任、效果“四到位”，为各工程建设项目有序推进提供保障。具体到工作实际中，可以根据工程建设项目的特点，设置台账跟踪、报表跟踪（每月定期推送的工作量报表、投标报表等）或者会议跟踪。以会议跟踪为例，建立例会制度，打造信息沟通和解决问题的平台。在会上，汇报当月工程建设项目的进展及下步的工作安排；对已出现的问题提出解决措施；潜在问题进行预警，及时制定纠偏措施，及早解决计划执行过程中的问题。根据项目进展的实际情况，对人力、物力资源进行合理优化配置，提高投资计划管理体制的应变能力，在保障工程建设项目的安全、质量的前提条件下，确保投资可控、在控制。

3.4 深入项目全过程，推行全过程造价管理，分阶段实施造价管理控制

以全过程造价管理为抓手，将投资计划管理全面融入到天然气工程项目中去，从而达到控制投资的目的，有效避免投资超概算情况的发生。根据项目实施的周期，将全过程造价管理划分为项目前期决策阶段、施工图预算阶段、招标（谈判）阶段、现场施工阶段、项目结算阶段等五个阶段，对工程造价进行分级管控，全程参与。

在项目决策阶段，做好项目估算，确保资金估算的准确性和经济上的合理性；提前介入施工设计图审查，根据项目设计及现场实际需求，科学合理的开展预算编制和审查，确保预算内容准确全面反映工程建设的工作量，为项目造价控制打牢基础；优选符合项目特点的招标（合同）计价方式，并对标底（招标控制价）进行测算，为项目造价管理锚定方向；扎根项目施工现场，严格执行施工过程中的变更、签证管理，强化施工过程造价管理，丰富施工过程资料，将项目造价控制落在实处；项目结算阶段严把关，依法合规开展结算工作，保障承发包双方合法利益。

3.5 重视项目后评价工作，实现投资计划管理的闭环。

投资项目后评价是指在遵循独立、客观、科学、公正的原则下，对投资项目目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统、客观的评价分析、评定项目预期目标的实现程度、项目规划和决策的合理性以及项目的效益，并分析产生偏差的主要原因，总结经验教训，提出对策建议。一般在项目建成投产后1~2年开展后评价。实施后评价制度，使投资计划管理实现闭环，提高科学决策水平和管理能力，提高勘察、设计、建设、监理和运营管理水平，提高企业发展质量和效益。