社会办医条件下成员医院监督体系建设

洪禹旻 王波芸

WK公司是区域医疗健康板块发展的重要增长极，成立三年以来，先后取得多家综合性医院的举办权，形成总床位数超过3500张，年医疗收入超过14亿元，年服务患者超过170万人次的大型医疗集团。在社会办医的产业链条和生态圈中，综合性医院是其中至关重要的一环，综合性医院的发展关乎社会办医的整个商业模式，利益格局，必须服务好、管理好、监督好。笔者以社会办医大背景下，成员医院监督体系建设为切入点，通过样本系统分析医院监督体系建设的现状、存在的问题，研究对策及建议，以期对相关从业者提供参考和借鉴。

J医院监督体系运行基本情况

J医院办院历史将近80年，是一家三级乙等综合性医院，建设床位2000张，首期开放床位1300张，设有35个学科、35个病区，现有职工1500余名。医院在监督制度体系设置方面具有良好基础，整体运行稳定，主要体现在：

设立专门监督部门。J医院部门监督功能设置相对全面，设置有三个具有监督职能的部门机构，分别为：纪检监察室，负责医院廉政建设和纪检监察；院监会，负责院务监督；审计科，负责工程建设和其他内部审计。相对于同地区其他医院，J医院的监督部门设置更为全面，职能安排较为合理。

具有一定专业能力。J医院监督部门所配备的人员专业素质强、经验相对丰富，充分具备履行部门监督职能的能力。医院审计科先后获得省内部审计先进集体、省内部审计先进工作者、省内部审计优秀项目、省内部审计表彰项目等多项荣誉。

履职情况相对较好。以审计科为例，审计科作为医院内部经济监督部门，能切实履行职能，主动与其他监督部门联动，如：严格把控付款关，在医院付款前逐一审核交易合同等资料；每季度严格按照医院制度，不定时随机抽查主要资产库存，如药品库存等。

J医院现行监督体系存在的问题

WK公司社会办医的模式在国内没有足够的先例可循，但作为举办人必须关注如何通过合理设置医院监督机制，既响应政府部门对医院的监督要求，又保证医院安全、高效运营。虽然经过多年的运营与调整，J医院的监督体系也存在若干需要重视及改进的问题。

监督流程相对后滞。现有监督措施多集中于事后阶段，事前、事中监督力度不足。如医院早期采购医用耗材未通过药械采购平台而采用线下采购方式，未通过招标方式确定供应商，也未与供应商签订采购合同，与采购平台同类产品中标价相比价格虚高。缺少监督导致采购行为违反相关法律法规，增加了采购成本，并引发诉讼。类似不规范的操作存在时间超过2年，在此过程中采购部门并没有自查机制、通报机制，监察、审计和院务监督部门也缺乏相应的检查和反馈流程，直医院成立耗材管理科后，修订耗材管理制度，才逐步规范耗材采购管理。

监督功能相对有限。院务监督委員会是当地医院监督管理模式的创新，但在实际履职过程中侧重于群众监督，与医院内部其他部门联系沟通不强，虽对职能进行划分，但缺少实际的监督手段，也未明确监督职能实现模式，功能被弱化、虚化。纪检监察室作为纪律监督部门，存在监督方式单一的问题，通常以召开会议的形式组织开展监督工作。缺少可以深入具体医院运营环节查找问题的抓手，使得监督工作形式化、被动化。

管控制度相对欠缺。2019年J医院根据上市公司治理规范要求已经搭建《内部控制手册》，但医院的监督制度和流程有待进一步完善。如医院存在合同原件缺失的情况。在对外合作中也存在未按合同约定收取应得租金、结算合作收益的问题。因医院合同管理缺少归口监督部门，导致医院存在合同管理法律风险，一定层面也影响医院经济利益。2019年医院开展内控自查发现存在14个流程共30项问题，但存在问题表述不够完整清晰，也未有对自查缺陷制定整改方案进行跟踪检查和整改。

内部监督联动不足。医院内部网格化监督管理体系建设推进程度不够，三个监督部门在履行监督职能方面缺少协同共享机制、联合检查机制、成果运用机制。部门职能监督负担不一，如审计科与纪检监察室之间联动的缺失，纪检监察室未协调监督审计科出具的审计报告涉及相关问题及后续整改落实情况，未能形成内部监督工作中从“发现问题”到“解决问题”的有效闭环。例如审计科2019年先后出具过有关医院2018年财务收支和人事管理等方面的审计报告，但整改落实中，纪检监察、院监会未参与复查和督导，整改监督的独立性和制约性不足，督导力量联动的欠缺影响了审计成果的转化。

监督沟通渠道不畅。WK公司作为J医院的举办人，公司的合规文化对医院产生的积极影响还没有充分体现。例如医院的对外投资、科室合作等经营业务，管理的规范程度也有所欠缺，又缺乏向公司申请或备案的制度。虽然公司制定有《成员单位重大事项请示报告制度》，但贯彻落实的效果仍不甚理想，公司和成员医院仍然缺乏常态化的监督机制和渠道，特别是作为国有企业所重点关注国有资产保值增值问题，缺少专门对口的机构、人员、制度和流程予以落实。

建议和对策

加强对成员监督的目的主要是支持公司整体运营决策，实现医院经营管理再上新台阶和公司整体战略目标的达成。对于上述监督方面存在问题，笔者从现代公司治理的要求出发，经研究分析，提出以下建议。

优化监督制度流程，提高内控管理水平。一是要求医院每年按公司要求深入开展内控自评工作。对医院内控自评发现缺陷和相关问题的整改进度进行全程跟踪，且将整改情况列入下一年度自评范围，将整改责任落实到人，结合自评和整改情况，定期对现有内控手册进行补充完善，形成良性循环。二是优化监督制度，将重点、关键的监督流程前置，提升监督管控效能。以合同管理为例：要求医院根据业务性质、合同金额等标准实行分级授权管理，逐级审批签订，进一步规范合同嵌入式审核及用印流程，加强法务、财务部门对合同履约情况的跟进与监督。

优化监督职能方式，加强内部监督联动。一是增设医院法务与合规部门，并配置专业人员，设置审计法务科，履行涉诉事项的分析与跟进、合同履约情况的检查与梳理、院内通行性制度的补充与编制和医院对外合作项目的合规性支持。二是进一步提高内部审计部门的独立性，参照公司内部审计管理办法进一步提升内部审计部门的地位，可由医院党委直接领导内审部门，优化医院治理结构。三是建议实施医院内部审计检查问题整改的“挂销号”制度，由纪检监察室对整改情况进行督办，加强监察与审计联动，充分发挥合规监察、效能监察的应用职能。

优化监督沟通渠道，完善垂直监督体系。一是自下而上地加强公司《成员单位重大事项请示报告制度》的执行，在制度指引下明确医院请示报告的流程，重大事项的标准，会签审批的权限等，对于重大事项执行的结果按要求反馈和备案。二是自上而下地落实内部审计工作，由公司层面按年度对医院经营管理情况进行风险评估，结合内控自评、医院内审工作，制定公司层面的内部审计计划，重点检查医院的财政财务收支、经济活动、内部控制、风险管理，以及所属单位主要负责人离任和集中经济责任履行情况等。

优化监督机构设置，探索社会办医背景下新的监督课题。进一步优化和充实院监会的监督职能，继续发挥医院监督体制改革的创新成果。一是优化机构设置，在保留群众监督职能基础上，在院监会人员组成中增加举办人委派代表，增强对社会资本办医安全和效能的监督，院监会办公室可设在审计合规部门或纪检监察室，更好实施综合监督。二是增强监督功能，由院监会对医院战略制定、重大经营和投资、风险管理、财务收支和人事工作进行监督，确保落实国有资产保值增值的监督目的。

公司社会办医的模式在国内没有足够的先例可循，在法律层面医院举办人对医院经营管理的权限也缺少明确界定。因此公司对成员医院的监督的广度、深度和尺度仍处于动态调整阶段，本文提及的建议和对策仅可作一些参考和启发。作为举办人必须始终关注如何通过合理设置医院监督机制，既响应政府部门对医院的监督要求，又保证医院安全、高效运营，在此基础上支持公司整体运营决策，实现医院经营管理水平提升，公司整体战略目标的实现。

（物产中大医疗健康投资有限公司）