推动高校中层干部能上能下问题的思考

刘红，冯春红

（泰州职业技术学院，江苏泰州225300）

1962年，邓小平同志率先提出要解决好干部能上能下这一问题。邓小平在《执政党的干部问题》一文中指出，在我们党的干部队伍中存在能上不能下的弊端，要逐步从制度上，习惯上，风气上，做到能上能下。这一重要思想，成为废除干部领导职务终身制的重要理论基础。2015年7月，中办出台《推进领导干部能上能下若干规定（试行）》，这是中央首次以党内法规的形式作出的制度规定。2018年5月，中办印发《关于进一步激励广大干部新时代新担当新作为的意见》，把干部“能上能下”作为重要的导向和目标。

高校中层干部是高校管理的中坚力量，是高校各项制度、规范的执行者和落实者，更是推动高校可持续发展的主力军。高校要培养出社会主义合格的建设者和接班人，就必须拥有一支政治素质高、道德品质好、业务水平高、人格魅力强的中层干部队伍。

1 高校中层干部队伍现状

（1）学历职称较高，但管理能力薄弱。调查的160名高校中层干部中，均为本科及以上学历，大都有副高职称，有较好的文化素养和较宽的知识面，但管理水平有待提升。部分人对岗位职责不清楚，沟通协调能力较弱，不善于做群众工作，履职能力明显不足。

（2）思想活跃上进，但信念不够坚定。年轻干部善于接受新事物，较少受条条框框的思想束缚，思维敏捷，想法新颖，爱党爱国，遵纪守法，但由于没有经受过严格的党性锻炼，政治意识、大局意识不够强，缺乏一定的政治敏锐性和洞察力，比较容易受到周围环境、世俗观念以及自身成长的影响，存在畏苦怕累的情绪，抓工作有急于求成的心态，经不起挫折和失败。

（3）创新意识较强，但实践经验缺乏。高校中层年轻干部大多数是从校门到校门，阅历较浅，工作有干劲、有热情，也敢于探索创新，但大多没有经受过多个工作岗位的实践锻炼，也缺少艰苦环境的磨炼，实践经验不够丰富，在解决复杂问题和考虑全局工作时有时显得力不从心，遇到一些棘手的矛盾和困难时，往往缺乏比较科学的工作方法和清晰的工作思路[1]。

（4）积极要求进步，但工作急功近利。调查的年轻中层干部普遍有干好工作的意愿，政绩观较强。但在具体工作中，倾向于选择一些容易出成绩、出效果的工作来“急抓”，往往不愿意干“打基础利长远”的工作，对一些“慢工出细活”的任务不愿管、不想做，韧劲不足。

2 高校中层干部“下”的难点分析

《推进领导干部能上能下若干规定（试行）》明确了干部“下”的6种渠道。对照这一标准，对高校中层干部进行调整有一些是“硬杠杠”，一般比较顺利。一是违反政治纪律，不守规矩的干部；二是有违纪行为，受到问责处理的干部；三是因健康原因不能正常履职的干部；四是违纪违法免职的干部；五是到达规定年龄退休的干部。六是自愿辞职的干部。比较难以操作的，是调整不适宜担任现职的干部。有的高校做出了一些认定，表述为不适宜担任现职干部的情形主要是：工作上不作为、不担当；能力不强、水平不高；作风漂浮、品行不端。但这些表述过于概括和笼统，操作上难度较大，体现在四个方面。

（1）工作上不作为、不担当如何认定。不少高校明确，对贯彻执行学校决定拖拉、缺乏担当精神、工作敷衍塞责、管理监督不力等情形的应当采取组织调整。问题是贯彻执行学校决定拖拉，多久算拖拉；亦或学校决定因客观原因执行不了怎么办，等等均无法界定。

（2）工作能力不强、水平不高如何认定。这些标准比较抽象，能力包括哪些方面，应该达到什么标准，谁来制定这个标准，谁来评判这个标准，在实际操作过程中，如果不加以明确，就很难让“下”的干部服气，极易认为是人为因素在起作用。

（3）作风漂浮、品行不端如何认定。实际工作中，对作风漂浮、品行不端涵盖哪些方面、具体内容是什么等等难以界定。对于在职务晋升、职称评审中材料作假的，是否实行“一票否决制”，直接“下”，有些学校也未作明文规定。

（4）改革探索中的失误如何宽容。全国各地党政机关和不少高校相继出台了《推进领导干部能上能下实施细则（试行）》，有的还建立健全容错纠错机制。习近平总书记曾提出三个“区分开来”，第一，是把干部在推进改革中因缺乏经验、先行先试中出现的失误和错误，同明知故犯的违纪违法行为区分开来；第二，是把上级尚无明确限制的探索性试验中的失误和错误，同上级明令禁止依然我行我素的违纪违法行为区分开来；第三，是把为推动发展的无意过失，同牟取私利的违纪违法行为区分开来。对高校而言，首要的是划清具体界限，弄清那些应当属于可宽容之“错”，如果界限不清，干部多干事就会多犯错，“下”得心不甘。

3 细化中层领导干部能下的认定标准

目前高校选拔中层干部普遍采用竞聘上岗和轮岗两种方式，但无论使用哪种方式，都应该制定一套完整的能够推动中层干部能上能下的机制。除了政治思想标准、纪律问责标准、年龄界限标准外，重点要细化以下三个方面的认定标准。

（1）工作任务标准。学校对中层干部在任期内要有任期目标。中层领导班子要填写任期总体目标任务书和年度分解实施的目标任务书，要求定量目标清晰，可量化的必须量化。中层干部个人依据领导班子任期主要目标任务书，按照工作职责分工要求，填写年度分解实施的目标任务。中层领导班子任期主要目标任务书由党政主要负责人共同签字后上报学校。

（2）能力状态标准。学校中层干部的通用基本能力标准大体上由13种能力构成，即政治鉴别能力、公共服务能力、创新能力、专业研究能力、依法办事能力、学习能力、科研成果转化能力、语言文字表达能力、廉洁从业能力、应急管理能力、团队协作能力、电子办公和网络应用能力以及心理调适能力。对这些能力要加以说明，要划出底线，最好有量化指标。

（3）考核评价标准。要建立有机联系、相互配套、全面衔接、有效运行的干部考核评价机制，着力探索和形成多层次、多渠道、多角度的干部考核评价工作新格局。一是要坚持德才兼备、以德为先；二是要注重实绩，得到群众普遍公认；三是要坚持分类考核、保持客观公正；四是要简便易行，实施科学考核。在考核中被确定为较差等级的，或者在民主测评中连续三年排名靠后的，或在试用期内群众意见较大，经组织研究后，可认定为不胜任的中层干部，可以作为“下”的条件[2]。

4 重视“下”后干部的教育管理

（1）“下”的干部需要解决好思想认识问题。对于降职、免职的中层干部，不少人能正确对待组织的处理，积极反思改过，并渴望组织上能够重新肯定自己。但也有少数人出现思想消沉，产生消极怠工心理，即使安排了新工作，也不能接受和适应新岗位，特别是一些曾经担任过部门“一把手”的人，面子上抹不开，不愿再去学校上班，有关会议也不愿参加，处于“吃空饷”状态。究其原因，主要是存在认识上的障碍，认为当官才能显示自身的价值与本领。一是迷恋当官。有的把人生目标定位在对权力的追逐上，认为当了干部很有面子，自己成了“下台”干部后，难以“东山再起”，既然政治前途渺茫，所以消极情绪四溢，使教育管理难入其心。二是心态不平衡。有的不能认识自己“下”的根源，把其归结为个人运气不佳，认为不如自己的大有人在，因而接受教育管理的自觉意识淡薄。三是存在抵触情绪。有的“下台”干部对组织上有怨愤，认为小题大做，是故意整人，组织上对其教育帮助是“揭伤疤”，看笑话。

（2）高校领导需要重视“下”的干部引导、疏导问题。有的领导认为事情了结了，多一事不如少一事，存在畏难情绪；有的认为“下”的干部人数占比例较小，投入过多的力量来进行教育管理是项成本高、效益低的工作；有的认为“下”的干部每个人的情况各不相同，选择过去常规的教育管理方式，抯心没人听或根本听不进去，难以达到效果；有的认为“下”的干部原则上不再予以提拔、重用，再进行教育管理是多此一举。中层干部退出后，为体现人本关怀，同时也为了避免人才资源的浪费，应对其退出的原因进行研判，根据特长、一贯表现、专业水平、工作等综合因素，合理安排相应工作。

一是帮助“下”的干部卸下包袱。开展经常性谈心谈话，组织部门定期主动上门与“下”后干部谈心谈话，避免其产生理想信念动摇、自暴自弃的失衡心理，主动帮助寻找“下”的真正原因，引导其正确看待自己的问题和不足，加强心理疏导，帮助干部正视调整，缓解不良情绪，正确看待个人的进退留转问题，引导他们适应新的工作岗位，卸下思想包袱，能够轻装上阵。

二是督促“下”的干部发挥作用。结合“下”的干部经历、特点、专长，解决“下”的干部工作岗位，并明确岗位职责分工，让“下”的干部有岗有责，充分发挥作用，实现干部资源的合理配置。对适岗性强、能力作风提升空间较大的干部，可调整进整体力量较强的班子，明确帮带联系人，通过实岗锻炼、跟进督导等方式促其成长；对结构改革需要、需妥善安置的干部，可留在新调整部门，放到重要岗位再历练；对年龄偏大、有一定基层工作经验的干部，可充分发挥这些干部善做群众工作、经验丰富的优势，继续发挥作用。

三是激励“下”的干部持续成长。要对“下”的干部加强日常督查考核。建立“考核结果反馈”制度，对考核中发现的问题及评价意见如实向学校领导反馈，由班子成员根据考核情况及梳理出的问题，制定整改措施并督导整改。对思想不重视、工作仍不得力的干部予以问责，形成倒逼压力。对影响期满政治表现、能力素质达到重新任职要求的及时合理使用，对表现特别优秀、符合资格条件的大胆提拔任用，真正形成干部能下能上，充满活力的用人机制。

（3）营造良好社会氛围。实行干部能上能下,是干部制度改革的一项重要内容。尽管这一改革已经实施多年，但由于“官本位”的观念由来已久，并固化为主流意识形态，长时期左右着社会各界知人论世的舆论导向[3]。不少人对这一改革的认识还不完全一致,因而不仅在干部中，而且更需要从社会的舆论方面,营造成有利于干部能上能下的良好氛围。