论述优化企业绩效管理体系的对策

河北税优优企业管理有限责任公司 陈卫涛

引言

企业的绩效考核是一个制定计划、执行计划和改进计划的一个循环的过程，在绩效管理实施的过程中，需要根据企业的基本情况，来打破固有的思想和模式，正确选择绩效考评的方法。因此借助多年工作实践经验，阐述优化企业绩效管理的具体对策，以此为今后工作提供实践参考经验。

1 企业绩效管理的概述

在企业的管理中绩效管理的内容是十分丰富的，我们在真正的绩效管理中不能简单地将绩效管理等同于绩效评价，两者的关系是包含与被包含的关系，我们要将绩效管理真正当成是一个综合的富含多方面内容的管理模式来谈。

首先，绩效管理包含绩效计划，也就是绩效管理部门和其他部门合作，对于企业员工年度应该履行的工作职责、绩效的考核标准等问题进行探讨并形成完整的计划。其次绩效管理包含绩效沟通，也就是绩效管理部门与其他部门之间、管理者和员工之间进行持续、动态的沟通，从而达到对绩效实施的实际情况的追踪和管理，及时发现问题并解决问题。第三绩效管理包括绩效评价，运用量化的数据和标准对企业生产和经营的所有参与者进行评价的过程。第四是绩效诊断。这是对绩效评价过程中出现的问题进行及时的纠因，帮助员工找出绩效诊断中的不足之处加以辅导并使之改正。因此完善的绩效管理体系不仅可以帮助企业达成既定目标、改进企业管理中存在的问题。而且还可以帮助员工进行合理的职业规划。

2 企业绩效管理所存在的问题

（1）企业的绩效管理和企业的战略目标不挂钩，造成绩效管理无法支撑起企业的战略目标。企业的绩效管理主要以公司的业绩为管理手段，忽视了其他方面的影响和作用，使得企业只顾眼前利益，忽视了企业的战略目标和长远发展。

（2）绩效考核的标准不统一，没有形成完整的绩效考核标准体系，使得不同的部门之间对于员工的绩效考核的标准大相径庭，使得企业员工不能实现同工同酬，阻碍了员工工作的积极性。

（3）绩效评估的反馈机制不完善，绩效管理脱离公司的实际，考核指标没有形成量化标准，考核比较形式化。而且在实际的考核管理中重考核而轻辅导，使得绩效评估单纯成为员工薪酬利益发放的标准。

（4）不重视绩效管理中的沟通问题，使得绩效考核成为了上级威慑下级的手段和工具，使得管理的过程中缺乏部门之间和上下级之间的沟通，考核的形式也是以打分为主，员工无法了解自己哪方面做的好，哪方面做的不好，无法进行改进。

3 改进优化企业绩效管理的步骤策略

3.1 制定绩效管理计划，量化绩效指标

成立专门的绩效管理委员会来主导绩效管理工作，绩效管理计划的制定要和企业的战略目标相结合，在企业战略目标的前提下，平衡公司各项工作的关系，并根据实际情况做出改变。例如企业可以整合部门之间的资源，形成以人力资源部和财务部门为辅助，公司所有部门和员工来共同参与的绩效考核体系。

3.2 绩效辅导实施

绩效辅导是企业的管理者和部门员工进行沟通，讨论工作的进展和工作中遇到的问题等，从而协助员工找出正确的解决方法，绩效辅导能够提前发现并解决绩效管理中出现的问题，使得管理者和员工共同提高和进步，达到绩效考核的要求，使得绩效考核更加具有目的性和说服力。

3.3 绩效考核评价

绩效考核评价是绩效管理的中心环节，通过绩效考核和评价，对于各个部门和员工的工作进行客观且公正的评价。在绩效考核和评价的过程中，要以企业的整体效益的提高为根本出发点，在做好企业工作的基础上提高工作的效率，优化企业管理的流程，保障企业战略目标的实现。

3.4 绩效考核面谈

绩效考核面谈是对企业的绩效考核结果进行全面总结的过程，这是一种面对面甚至一对一的上下级沟通，在面谈前首先要创设良好的面谈氛围，控制好面谈时间，把控面谈过程，运用面谈技巧使得企业员工对于自己表现好的地方和不足有一个全面且完整的认识，从而为下一个绩效考核做好准备。同时企业还要建立畅通的沟通反馈渠道，发挥企业协同管理在绩效管理的积极作用，使得绩效管理更加制度化和规范化。

企业在实施绩效管理中需要企业管理者的支持，需要企业管理者能够真正认识到绩效管理对企业发展和企业战略目标实现的推动作用，从而加强对绩效管理的资金和人力的投入，使绩效管理不仅仅流于形式，而是真正为企业发展谋福利。

总之，优化绩效管理体系大大提高员工的参与热情，解决了企业员工岗位的升迁和升降由企业一把手完全决定的局面，督促个人积极参与到团队的工作中来，对培养团队精神和企业文化意义重大。绩效管理的改革要想成功实施，最关键的因素是设计出可度量的绩效指标，使得绩效管理能够按照既定的计划来逐步实施，明确绩效指标的成果导向，合理选用绩效管理的模式，形成以绩效管理为部门主导，各级管理人员为辅，企业员工积极参与的管理模式。