探讨如何实现国有企业的成本精细化管理

李 辉

（河钢股份有限公司承德分公司、河北省钒钛工程技术研究中心,河北 承德 067000）

随着市场经济发展体制的不断完善，国企在新形势下也面临着严峻的改革发展形势。国有企业的成本管理是维持公有经济主体地位的保证因素之一。作为党和政府对当今社会国有企业的基本要求，它可以有效地保证整体经济的健康发展。因此，在进行国有企业成本管理的过程中，要认真回避劣势，扬长避短，积极采取多种措施，共同提高国有企业的核心竞争力，并通过有效的管理措施降低相关成本也可以加强对国有企业成本和资本的控制。为了加强国有企业的成本管理，有必要针对新形势的变化及时进行全面的管理和控制，以更好地提高管理效率。随着时代的发展和社会的进步，国家的经济和社会发展在新时期取得了长足的进步。市场竞争日趋激烈。对于国有企业，他们仍然面临着改革和发展。采取有效措施不断提高国有企业的管理效率已成为当前国有企业管理和探索的重点。成本管理是国有企业重要的基本管理活动。目前，在开发过程中逐渐暴露出一些问题。制定国有企业成本管理和优化策略具有重要意义。

1 企业成本管理内涵与意义

国有企业成本密集型管理是指国有企业成本管理工作，通过引入精细化的管理理念，再通过资源调度和科学分配等方式更好地，全面加强精益管理和综合过程的管控。，从而不断增加组织科学的成本。精细的成本管理已在国际组织中应用和推广多年，并取得了良好的发展成果。当前，中国国有企业的发展面临严峻的市场考验，特别是在改革时代的背景下，国有企业需要继续转型。传统的管理模式逐渐暴露出一些问题，并加强了国有企业精细化成本管理。一方面，他们可以围绕成本管理工作进一步细分相关指标，加强对各个环节的精确控制和监督，以更好地推广相关数据。有效的转化和利用为合理分配和利用相关资源奠定了坚实的基础。另一方面，它有助于及时了解组织的各种发展。通过在各个环节全面渗透精细化管理理念，可以更好地提高相关风险管理和控制的有效性，避免给组织造成更大的损失。通过动态控制和科学管理，夯实国有企业发展基础，全面提高组织发展效率。

2 当前的国企精细化成本管理分析

对于国有企业来说，随着市场形势的变化，尽管它们从粗放式的发展模式逐步向集约式的发展方向转变，但精细化管理的概念逐渐引入成本管理中，但总体分析仍然存在很多问题。具体体现在以下几点。

2.1 探索精细成本管理的积极性不足

相关系统体系不健全。为了加强国有企业的成本密集型管理，国有企业必须根据自身情况建立健全的管理制度，同时必须积极进行管理方式的转变，以更好地提高精细管理效率。但是，当前的国有企业受到传统管理观念的影响由来已久，管理相对粗放。对精细化管理的研究还不够深入，相关的理论探索还不够。国有企业还没有及时建立完善的成本管理体系，关于职权分配，细化目标的建立和分解，细化流程的优化以及监督管理的规定还不够明确，相关的精细化管理指标不精细，不科学，这些都不利于国有企业成本管理规范有序发展。

2.2 财务管理的基础工作不够扎实

加强国有企业精细化的成本管理，需要加强制度的建设。同时，还需要加强财务管理的基础工作，巩固管理基础，更好地渗透精细化的管理理念，促进组织的持续稳定发展。一方面，国有企业的财务管理总体水平较低。在这个阶段，国有企业发展面临的外部竞争形势极为严峻，世界经济形势也在不断变化。国有企业尚未充分利用信息技术载体来加强相关信息的管理。财务管理理念不够创新，财务管理意识薄弱，财务管理经验有待进一步丰富。此外，国有企业还没有对自己的财务管理进行全面的研究和分析，无法及时掌握其实际发展和变化。这不利于积极结合自身实际探索新的转型发展模式，需要进一步优化财务管理整体工作。另一方面，财务预算管理的发展还不够科学。大多数国有企业还没有建立专门的预算部门，也没有预算编制，执行和监督等各个方面加强精细化管理。财务预算的编制通常考虑组织在上一年的执行情况，从而相应地确定预算目标。没有对组织的可持续发展，内部和外部市场变化等进行全面分析以建立预算系统。此外，国有企业的财务监督机制不够健全，没有纳入成本管理和控制的新要求，无法对国有企业经营管理的全过程进行全面的风险监测和问题调查。这也不利于成本控制的全面深入发展。

2.3 缺乏精致的管理人才

加强国有企业精细化成本管理对财务管理人员提出了新要求。他们需要深入研究精细管理的内涵，结合国有企业的实际成本管理，充分加强对新概念，新技术，新方法的研究和探索，从而更好地提高国有企业的效益。当前，财务管理人员数量不足，相关的培训体系也不健全。该组织尚未完全整合自己对财务人员和其他职位的实际培训，以提高精细化管理理念和方法的成本，从而导致财务管理人员的素质和能力下降。它可以适应新形势下组织发展的要求，不利于财务费用精细化管理的有序实施。

3 国有企业现行成本管理中存在的问题

3.1 缺乏高水平的财务管理

在当前的信息技术时代，信息技术可以极大地影响企业的生存环境。当前，国有企业的财务管理相对有限，既没有着眼于理解和分析世界经济形势的变化和发展，也没有深刻理解和实践各种新的财务管理理念和现代财务管理。概念。财务管理意识不足，缺乏足够的财务管理经验。国有企业本身的管理层对财务知识的了解不足。它不了解财务的规律性及其对企业发展的重要性。一些管理人员甚至滥用权力来满足自己的需求。国有企业不能有效地进行成本密集型管理。

3.2 国有企业缺乏完整有效的预算部门

缺乏完善有效的预算部门是中国大多数国有企业的普遍问题。这将导致在进行全面预算管理时无法涵盖所有 工作流程。同时，所使用的预算工具还不够专业，制定预算的能力也相对较低。差，缺乏足够的全面预算意识。综合预算本身具有数据结构复杂的特点，但企业缺乏完善，健全的管理体系来加强管理工作。计算和准备工作仅是处理当前的工作，而不能完全整合企业的当前状况和未来的发展需求。因此，由此产生的预算结果缺乏实际应用价值，将导致国有企业无法充分运用和管理资金。对可能的风险的感知和响应相对较慢。

3.3 国有企业缺乏强大的财务监管能力

财务监督也是国有企业的弱项。国有企业缺乏一级和二级财务监督，不能清楚地反映出财务监督的主体，公司管理也无法履行应有的职责。财务监督工作不是一个简单的预检查，它还需要监督和管理整个过程，但是在现阶段，小型国有企业在这方面的管理不善，甚至任其管理，这将导致缺乏对相关资金管理的充分监督，但却无法达到预期的效果，甚至由于资金管理不善，公司的内部财务信息也可能严重失真。

4 企业推进精细化管理的具体措施

精细的财务管理要求公司以财务链接中的详细信息为起点，明确每个特定职位的相应权限范围，并为每个特定业务建立标准的操作流程和规范，以增强公司的精细度。财务管理，深度和广度，充分发挥所有财务工作的价值，确保公司经营资金的平稳运行，优化所有财务管理方法，确保投资收益保证，降低融资成本。通过实施行业和金融一体化，企业可以在投资决策，成本管理和综合预算方面促进精细化的财务管理。

具体措施如下：

4.1 实施产融结合，促进企业投资管理的精细化

企业通过不断的投资来发展。投资管理的成败将直接影响企业的业务发展，甚至决定企业的生存。在投资决策阶段，企业将对投资项目的投资估算，资产融资和可行性分析进行一系列科学评估。投资项目的科学评估离不开财务部门和投资业务部门之间的共同协作。财务人员通过行业和财务一体化的实施，在结合自身专业技能的基础上，获得投资业务部门的专业信息，充分了解投资项目。行业概况和发展前景，结合项目本身的实际情况，是对投资项目的合理科学评估。在项目投资实施阶段，通过工，金融的融合，财务部门可以充分发挥其监督控制职能，深入投资项目实施阶段和环节，了解项目进展情况，获取各种信息和数据。项目实施过程中的分析投资项目实施过程中面临的风险促进了投资项目的顺利完成。通过行业和金融的融合，可以将财务管理细化到企业投资管理的各个方面，从而可以细化企业投资管理。

4.2 实行产融结合，促进企业成本管理的精细化

企业成本管理涉及许多环节，例如采购，设计，生产和销售。为了实现企业成本管理的有效性，有必要全面控制和控制成本产生的所有环节，并采用目标成本法，运营成本法，企业成本有效管理等专业的成本管理方法。要求成本管理部门充分了解每种成本发生的业务联系，并且通过跨部门的沟通与协作，成本管理应非常细致。实施行业财务一体化可以有效促进企业成本管理的精细化。以运营成本法为例，成本管理部门将成本管理扩展到基于产业和金融一体化的企业供应链的每个运营环节。了解无增值业务环节，然后与有关部门进行沟通，尝试取消无增值业务环节，改善运营流程。实施行业-财务整合后，财务部门可以有效地确定每个运营环节的经济效益，对关键运营环节进行关键分析，并与业务部门配合进行优化，以实现精细化的企业成本管理。

4.3 实施产融结合，促进企业全面预算管理的完善

总体预算管理涉及很多方面，包括预算的制定，执行以及随后的预算绩效评估和评估。全面预算的特点之一是需要全职工作人员。通过实施行业财务整合，财务部门可以与各部门的骨干成员一起牵头，建立行业财务整合小组，可以加强财务部门与各部门之间的沟通。在全面预算编制阶段，行业财务整合团队可以深入到每个部门，了解每个部门的运作处理流程，掌握各个部门的实际预算需求，帮助预算管理部门选择合理的综合预算编制方法为每个部门制定合理的预算。由于在预算编制阶段充分参考了每个部门的实际情况，所有部门对预算编制都有较高的认可，这有助于以后执行预算。在全面预算执行阶段，行业-财务整合团队应利用其多部门组成，深入实施的具体环节，将具体实施中的偏差反馈给业务部门，并帮助其业务部门发现问题并及时进行优化改善并不断提高预算执行的有效性。在综合预算评估阶段，行业财务整合团队应参与人力资源部门的预算评估。人力资源部门应充分参考行业财务整合团队的意见，为各部门的预算执行效果合理制定适当的考核标准。在全面预算评估阶段，业务集成团队应根据评估结构分析预算偏差的原因，为下一次全面预算管理活动奠定基础。实施行业和财务一体化后，业务部门和财务部门可以紧密地联系在一起，全面的预算管理已成为资源信息共享的管理过程，从而加强了各个部门与员工之间的信息交流与共享，有利地促进了全面预算管理。细化水平。