提升企业科研管理水平的研究与探讨

2020-01-07付立民

铁路通信信号工程技术 2020年8期

付立民

(北京全路通信信号研究设计院集团有限公司，北京 100070)

科研管理是企业管理的重要内容，是自主创新的基础，科研管理水平直接影响企业科研成效，从一个重要方面决定着企业科技创新能力的强弱，从而对企业发展产生重要影响。在中央企业已成为国家创新主力军的当前，提升科研管理水平、增强科技创新能力，是建设具有国际竞争力的世界一流企业的需要，更是落实创新型国家发展战略的需要。突破一批关键核心技术、形成一批具有国际影响力和竞争力的创新型企业、取得一批对国家经济社会发展具有重要作用的创新成果，是当前央企科研管理面临的新形势新任务。本文分析企业科研管理中存在的问题，并提出提高企业科研管理水平的建议，期望以之打造具有企业特色的科技管理体系，全面提升企业科技创新水平。

1 企业科研管理存在问题

1.1 基础性、前瞻性重视不足，制约了企业高水平快速发展

长期以来，很多企业对应用技术研发和技术产业化重视程度高，对基础研究重视不够，原创性基础研究的前端环节投入不足，基础研究占研发投入的比重长期徘徊在较低水平，导致作为前沿技术源头的基础研究欠账较多，支撑产业升级、引领前沿技术突破的源头技术储备相对不足，引领领域发展、开拓学科方向的原创性成果缺乏，关键核心技术仍存短板，已成为制约企业发展的瓶颈。

1.2 预研方向不明确，造成科技成果推广缓慢

明确下一步做什么产品和技术，对有效提升企业经济效益是非常重要的，把有限的科技经费花在刀刃上，避免无效投入，只有“做什么”的方向对了，才能更接近成功。很多企业在立项过程中存在“拍脑袋”的现象，拍对了给企业带来一笔利润，拍错了不仅形成不了收入，还有可能造成资产闲置，研发方向充满了盲目性和偶然性。

1.3 国际化视野不宽，开放创新不足，对国际创新资源利用不充分

随着全球创新资源加速流动，开放创新成为重大趋势。从宏观来看，现行国家政策对创新要素的跨境流动还存在约束，影响了企业利用全球创新资源开展高水平开放创新。从企业自身来看，对国际创新资源重要性认识、国际化工作布局开展、国际竞争力人才储备、对国际市场国际法律、国际化经验等有所欠缺，都是重要原因。

1.4 研发市场意识淡薄，重研发过程而不重经济效益

研发人员受“重科技成果快出科技成果、轻商品化轻形成产值”和“论文、专利、报奖、职称”等影响，对产品的可生产性、可维护性、可操作性不了解，对物料采购成本控制，对科技成果产生的效益，成本意识、市场意识、效率意识等较淡薄，只重点关注进度和性能，较少会站在客户的角度进行研发。主要存在以下几方面问题：一是“样机文化”的问题，很多科研项目长期以来形成了“样机”研发，即只能做出某项技术的样机，而无法规模化生产形成效益；二是“被动研发”的问题，有时研发被市场牵着鼻子走，研发过程受市场影响较大；三是“协同研发”的问题，研发时较少考虑到生产、维护、功能使用性、定价等问题，生产、售后、市场缺少提前介入科研，没有把客户的需求调查清楚做细，忽略把维护需求纳入设计里，没有在需求完备、方案周全的基础上再动手研发，没有尽可能一次性把新产品做好等；四是“最后一公里”产业化的问题，很多产品推广都卡在最后产业转化和准入这两个环节上，对成果的制造转化、品质控制、成本控制、供应链控制、内部生产承接缺乏认识。

2 提高企业科研管理水平的建议

2.1 建立预研制度

工程建设领域是先设计后施工。预研就是找方向，在市场前景不明确或技术难度较大的情况下，如果该产品有可能成为新的市场增长点，就着重探索解决产品实现的可行性。华为公司预研人员占10%，经费占10%，从中可以看出预研的重要性。一是预研的好处，预研直接与国际标准接轨，以倒叙的方法进入产品预研，避免产品开发结束才发现不满足国际标准，又需要重头再来。预研要瞄准世界一流水平，通过参加国际论坛、标准组织会议、技术协会论坛，获取最新技术情报，参与技术源头，并对涉及到的核心技术、合作方、未来发展前景做透彻分析。预研目标是“做什么产品”，避免“做错产品”，应用研发部门是“做出产品”，测试部门是“做好产品”，可以各司其职。二是技术先行，在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，对前瞻性技术或技术难点进行研究，着重探索和解决技术实现的可行性，为产品开发提供支撑。提前排雷，对技术预研、产品平台预研、共用模块等难题进行攻关，不把技术难题留到产品开发阶段再去解决。

2.2 完善IPD协同研发机制

在预研方向确定以后开展协同研发，尽可能一次性把产品做好做精。一是协同研发负责制，让研发、市场、生产、财务、采购、售后服务等各部门的代表共同参与。每个团队就像一个创业小公司，过去，产品研发只是研发工程师的事，各部门都对其提要求；现在，产品工程师和研发工程师共同参与，共同为产品成败负责。二是协同研发职责，市场人员收集客户需求、产品规格、市场空间潜力、价格等信息；生产人员需要提前熟悉产品的功能性能、可操作性、可安装性、用户文档、工具研发，可以提前介入熟悉产品，科研为工程考虑留接口，工程为科研考虑提需求；售后服务代表提出维护性需求、可靠性、可维护性要求，减少未来产品在维护方面的成本；财务代表对制造成本、物料成本、产品生命周期销售额、利润等进行测算；采购代表在设计阶段就引入元器件供应商的竞争和谈判，过去往往元器件的选择由研发人员决定，其更多考虑的是如何使产品功能更强大，很少考虑降低成本。三是协同研发的主要目的，把市场、生产、售后等相关部门拉在一起，把客户的需求调查清楚做细，把维护的需求做进设计里，在需求完备、方案周全的基础上再开始动手研发。表面上在需求调研和设计阶段把时间拉长，但是产品的销售周期、生产周期、维护周期大为缩短，确保在做产品之前先想清楚了，争取一次性做好，就像建筑施工领域正在风行使用的BIM设计。

2.3 建立激励机制，调动科研人员的积极性

为了使科技成果产生的效益与个人的贡献相对匹配，按劳取酬，激发各领域、各岗位人员的积极性创造性，人尽其才，为公司创造更多经济效益，形成良性循环，建议完善激励考核制度。一是建立科研项目负责人评价方法，研究建立对个人科技贡献的评价办法，以价值创造为最终目标的导向，采用产值系数积分等手段累计历史贡献，作为职务晋升、薪酬发放、股权期权的依据。二是建立科研项目分类考核制度，在考评制度上落实科研成果与绩效挂钩，将产品实际落地应用作为科研项目考核指标之一，并与项目负责人和研发人员的绩效考核挂钩；把直接产生经济效益、非直接产生经济效益区分，制定KPI按不同贡献精准考核，定制化考核；要完善奖惩制度并确保落实，充分调动科研人员的积极性。三是完善科研分红制度，建立科学合理的成果评价机制，准确评价科研成果的科技价值、经济价值，制定可量化的验收和评价标准，按照经济效益和科技价值进行分红。四是在奖励制度上探索对高端科技人才的股权激励。积极探索利用股权期权激励、科技成果分红等模式，对作出突出贡献的领军人才和研发人才给予特殊奖励；积极探索对领军人才和高端科技创新人才以及引进的高端人才实行一项一策和年薪制。

2.4 拓宽视野，构建国际创新资源利用大格局

当前，开放创新已经成为世界潮流，以全球视野谋划和推动、构建高水平的开放创新体制、有效利用国际创新资源已成为企业的必然选择。一是牢牢把握世界科技进步的大方向和全球产业革命大趋势，通过建立海外研发机构，确定研发定位和业务范围，建立国内国外协同创新的新机制，提升在全球范围的资源配置能力，提高研发成果的海外市场竞争力。二是在产品开发上进行联合创新设计，在系统提供上实现中国标准输出，推动整体装备走出去，增强跨国经营的能力。三是随着国际业务的拓展抢抓机遇，通过人才引进、人才合作等多种方式，让更多海内外高层次人才参与到企业科技创新中来。四是增强开放合作意识，运用好企业技术创新应用和实践的大平台，当好科技资源的组织者，聚合各类优质资源，吸引更多国内外优势科研力量协同开展技术创新。

2.5 加强人才队伍建设，吸纳海内外优秀人才

人才建设要当成企业的重大基础工程来抓，有制度、有计划、有管理。一是构建人才体系，制定人才建设计划，按照战略高端人才、行业领军人才、优秀青年人才进行分级准确定义，制定人才建设计划，采取量化目标、具体措施、质量要求，明确培养与引进相结合的方式。二是充分发掘内部人才、有计划培养，利用师傅带徒弟对技术扎实、创新思路开阔、敢于担当的人才进行定点培养；运用好博士后工作站、院士工作站，培养交叉创新人才，构造颠覆性创新，结合业务要求对每个博士后制定切实有效的培养计划。三是推进与高校、科研院所的人才合作，借助项目合作，引入一批在校学生加入到公司项目团队实习，建议可将合作项目有关内容作为学生毕业课题。四是开阔国际视野，探索引入海外高端人才，汇集一批具有国际视野、掌握前沿科技的海外人才。