山东推动开发区体制机制变革

市场化改革取向，是山东开发区制度创新的一大特点。通过改革，将行政和社会事务剥离，真正让市场在资源配置中发挥决定性作用。

2020年3月17日，山東省“重点工作攻坚年”动员大会提出要“发起开放倒逼改革攻坚行动”，开发区要当好“特战队”，按下开发区改革“快进键”，全面推开各项改革任务，打造“双招双引”高位平台。

山东围绕开发区改革再次发力。

山东省有179个省级以上各类开发区，对经济社会发展做出了历史眭贡献，但随着时间推移，开发区自身积累的矛盾问题越来越明显。且与江苏、广东等地相比，山东省开发区的一些指标差距较大，产业示范作用不够明显和突出。

打破“铁饭碗”

山东45个试点开发区体制机制改革始于2019年7月。改革举措聚焦体制机制创新，加快建立更加精简高效的管理体制、更加灵活实用的开发运营机制、更加激励竞争的干部人事管理制度、更加系统集成的政策支持体系。

改革前，山东开发区实行聘任制的仅占24.1%，远低于全国平均水平。

体制机制改革，人员队伍也要更新，不能只“换汤不换药”。

在人事制度方面，主要围绕“干部能上能下、人员能进能出、待遇能高能低”，推行聘任制、末位淘汰制，探索建立激励竞争的干部人事制度。在薪酬制度方面，将薪酬与绩效挂钩，可高于当地同条件公务员收入不超过2倍，对特聘人才实行特岗特薪。

一时之间，“全体起立”“全员竞聘”“打破论资排辈”“打破铁饭碗”成为开发区改革的高频词。

济南高新区很早就推行全员聘用制，实施无差别人力资源管理，引入KPI考核，实现薪酬管理由“铁工资”向“活薪酬”转变。招商人员在北京中关村的“扫楼”“地推”式招商成果显著，在2018年国家级高新区综合评价排名中，位列全国第十一位，全省第一。

青岛拿出功能区先行先试，管委会不明确机构规格、行政级别，从普通工作人员到管委会主任，公开选聘。选聘后5个试点功能区人员平均年龄35.5岁，并按照不低于3%至5%的比例实行末位淘汰。做到“搞活一座城”，先“搞活关键的人”。

烟台开发区采用“全体一起起立，重新寻找座位”的全员竞聘上岗方式，打破了1000多人的铁饭碗，打破了干部身份界限，近百名科级以上干部不再担任原有领导职务，进行转岗。而一些科员甚至是企业人员凭靠专业才能走上重要岗位，成了部门骨干和负责人。

烟台开发区招商合作管理局招商骨干李伟田原来在韩企工作两年，驻韩国一年，拥有和韩国企业谈判经验，此次通过社会化招聘方式上岗成为负责人，成功引入韩国C&M株式会社新能源汽车电子生产基地项目落户。

“管委会+公司”模式

开发区本来突破了行政区划的限制，所设管委会不具备完全行政主体资格，但为了方便行使管理职能，往往配备行政编制，并且与所在乡镇（街道）未明确划分职能，承担大量社会事务，导致出现“小政府…‘准政府”的倾向，严重损耗了开发区的效率优势。

“开发区的主责主业是聚焦经济发展、双招双引、科技创新、改革开放等，但现在有些开发区因人员臃肿、承担大量社会管理事务等因素，发展的效能、活力动力和效益在衰减。”临沂市市长孟庆斌指出问题所在。

行政和社会事务剥离，是开发区改革的重头戏。通过改革，真正让市场在资源配置中发挥决定性作用。

改革之前，山东省2/3以上的开发区设立了市场化开发运营主体，但实际上，无论规模、水平、层次还是市场化程度都不高，这是山东省开发区普遍存在的问题。2019年度中国产业园区运营商50强中，山东省仅有济高控股一家上榜，位列第44名。

上海的做法值得参考。1988年漕河泾新兴技术开发区成立之初，就以地方立法确立公司化运营机制，成立漕河泾新兴技术开发区发展总公司，主导开发区的开发、建设、经营、管理、协调和服务。

体制上的突破，极大塑造了漕河泾开发区的面貌。目前成为众多“隐形冠军”大本营和创新创业热土，是目前国家级开发区中发展速度最快、单位面积投入和产出最高区域之一，同时也是上海建设具有全球影响力科技创新中心重要承载区之一。

此次，“管委会+公司”模式也是山东开发区改革的主要方式。市场化改革取向，是山东开发区制度创新的一大特点。改革近半年以来，取得了一些成果。

烟台开发区整合发改、经信、科技等职能，组建经济发展和科技创新局，整合自然资源、规划、交通等职能成立建设交通局，开发区由24个部门压减到了10个。开发区瘦身同时，园区开发运营、科创金融服务、城建项目也都推向了市场，甚至人才引进后项目资助、子女教育等全程服务业都由社会化机构负责。

泰安高新区则通过“瘦身强体”，分别剥离社会事务管理职能事项209项、开发运营职能事项48项，管辖面积由748平方公里大幅压减至277平方公里。

日照经济技术开发区深化开发运营机制改革，依托9个产业园区，组建平台公司，承担双招双引、项目服务、城市管理等职能。

滨州对各个开发区跨区域整合，每个园区确定2-3个主导产业，配套2-3个产业公司，探索“一区多园、差异发展”模式。邹城开发区将经济发展职能与社会发展职能完全剥离，工作人员控制数从150人压减到110人，选聘到位86人，园区规模从201.64平方公里减到95.41平方公里，内设机构数量从12个减到7个……

改革的过程中必然伴随着“阵痛”，权力转移难免伴随着各类利益冲突，为改革带来阻力。人员采用编制封存，保留身份的办法，或者转为国企编制，具体考核和绩效都根据市场化的公司制进行管理，也使普遍重视“编制”的一些山东人“人心惶惶”。《商周刊》记者曾采访某家开发区，以“比较敏感”为由拒绝。

“破山贼易，破心贼难。”改革制度容易，改变人心观念很难。是否能让改革创新内化于心，培养出一批敢闯敢试的人才，或许才是成功的关键。

让开发区回归本位，聚焦主业，继续以灵活的管理机制、发挥独特的政策优势，成为促进地方经济社会发展的示范田和引领者。最终把山东开发区打造成为科技创新的引领区、深化改革的试验区、对外开放的先行区、新旧动能转换的集聚区、高质量发展的示范区。