变革领导力的关键行动与战略思维

◎沈小滨

中国企业经过几十年的高速扩张，如今到了进行转型、创新和升级的关键时期。新常态下，中国企业的变革诉求与面临的压力，比任何国家和以往任何时候都来得更强烈。谈变革是一回事，如何实施变革又是另外一回事。因此，搞清楚如何设计变革，如何推动变革，变革领导要具备什么样的战略思维和关键行动，具有重大的实践指导意义。

美国创新领导力中心（Center for Creative Leadership）的研究表明，50%—70%的组织变革都以失败而告终。这样的数字是不可以接受的，变革浪费了无数的人力、财力和物力，损失是巨大的。在中国，我们都知道微软收购诺基亚的故事、联想收购摩托罗拉手机的故事，众多的大央企、IT 互联网行业和汽车新能源行业发生的兼并与重组。他们大都是轰轰烈烈地开始，最后悄无声息地倒下，成为变革失败的经典案例。企业变革在本质上，是要对人的权力和利益进行调整。因此，变革总是会有人支持、有人反对，总会有各式各样的风险。但无论如何企业变革不能像坐过山车，一切不为自己所控，只能听天由命。如何领导好变革，如何让企业变革不失控，如何应用一套科学的流程与方法减少变革的风险，如何让变革领导者拥有正确的战略思维，是减少变革失败和提高变革成功率的关键。

一、一场前所未有的新游戏

库尔特·勒温（Kurt Lewin）是被业界广泛认可的变革领域的先驱。早在20 世纪四五十年代，他就奠定了组织变革的基本框架。勒温的模型简单而明了。它要求变革领导者做三件事情：（1）通过阐述变革的需要“解冻”组织。（2）通过高度参与的方式，让他人看到变革的合理性和必要性，并且愿意献身于变革，从而推动组织的变革。（3）通过制度化把采用的新方法、新政策、新流程“再冻结”起来，不让人们返回到过去的舒适区和无效的工作方式。后来有人在勒温的三步变革流程中加入了一些新内容。例如，人们认识到，在领导者帮助他人进行变革之前，领导者本人也要承诺并参与到变革之中。如果一个领导者拒绝接受所需的变革，那就要了解他为什么不愿意，或者与他分享组织的诊断结果，从而帮助和促进他做好变革的准备。

约翰·科特（John Kotter）在1996 年提出的八步变革流程，是被最广泛引用的关于组织变革的路径图。（1）增强紧迫感。（2）构建领导同盟。（3）创建愿景目标。（4）沟通愿景并达成共识。（5）授权行动。（6）创造短期成果。（7）不半途而废。（8）巩固变革成果。科特的方法构建于勒温的框架之上，仍然是一个基于线性的概念，解决的是单个变革的问题。大约是在科特的变革模型发表之时，就有人质疑勒温的基于线性和单变量的变革思维是否还能成功地应用于我们今天这个世界。

我们今天的这个世界有什么不同？我们今天的变革有什么独特之处？需要指出的是，今天是一个VUCA 的时代。在新技术的快速推动下，各个领域都在发生着巨大的变革，其速度之快，前所未有。领导者还没有被告知变革的时候，变革就已经开始。中央电视台的主持人张泉灵有一句名言：当时代抛弃你的时候，连一声招呼都不会打。聪明的领导者知道，如今的组织变革不是一次性的，也不是其中的一两个变革就能成功。当我们推动一个变革，就会引发另外一些关联反应。解决一个问题，又会发生另外一些新问题；取得一个变革的成果又会破坏另外一个变革的成果。因此，组织变革在今天，是一个多维度的和一个不断持续的过程，永远不要以为变革可以一蹴而就，一劳永逸。由此，应对新时代的复杂变革，需要战略地行动，更需要战略地思考和战略地影响他人。

二、变革领导力的四大关键行动

按照变革的进程，可以分为四大阶段：第一，理解变革需求。第二，制定变革策略。第三，实施变革。第四，保持变革持续发展。

在变革的第一个阶段，我们面临的关键挑战是识别变革的需求，明确变革的方向与意义。我们往往对变革的需求理解不到位，要么太多，要么太少。我们尝试的变革解决方案也都是一些老套路，不一定适合变化的情况。或者对变革缺乏坚定的信念，导致之后的变革中断；或者对变革的范围设定得要么太宽，要么太窄；或者变革利益相关者之间的冲突，要么太强势，要么太软弱。那么如何克服变革的阻力？关键在于人的觉醒：弄清楚企业外部环境正在发生什么变化？企业内部正在发生什么变化？这些变化正在产生什么影响？如何应对这样的变化？我们将向何处去？现在应该做一些什么？如何达成变革的共识？

在变革的第二个阶段，我们面临的挑战是要设计变革的蓝图与路径。变革从哪里开始？目标是什么？目标是如何确定的？为什么是这些目标而不是那些目标？目标的优先级如何确定？目标及目标的优先级是否已达成共识？如何达成共识？达成目标的关键路径是什么？资源匹配如何？团队能力如何？主要的风险有哪一些？风险如何应对？对于复杂、持续的3C 变革，相关计划与准备做得越好，变革的阻力就会越小，执行起来就会越顺畅。关键在于我们如何选择。

在变革的第三个阶段，我们面临的挑战是如何推动变革的执行与落地。再好的方案，也还只是一张蓝图。如何把设计蓝图转化为实际的成果？如何推动变革的执行与落地？如何打造变革的同盟军？如何吸引团队全员的参与？如何做好变革的沟通，赢得人们的支持？如何清晰地传递变革的目标？如何设计变革的流程与方法？如果流程与方法出现问题如何修正？如何让执行速度更快？如何让效率更高？执行力是企业面临的一个永恒的问题。执行不仅需要敢想敢干，还需要行动与智慧。

在变革的第四个阶段，面临的挑战是如何在变革中学习变革，少走弯路。变革不可能一帆风顺，没有人能够准确地预测未来。对待复杂、持续的变革，事前设计得再好，也很少能按照计划完美地执行。变革的道路总是曲折的，前途也并不总是光明的。变革的中途出现问题怎么办？团队各自为政怎么办？团队发生冲突怎么办？组织、流程与人员不稳定怎么办？计划得不到执行怎么办？大家没有了信心怎么办？……所有的这一切，都要求变革领导者善于在实践中学习，在过程中反思，不断积累经验，积累智慧。美国陆军的AAR 方法（After Action Review）和联想柳传志极其推崇的具有中国特色的复盘管理方法，是变革领导者必须学习的必修课和必备智慧。

基于变革的阶段性规律，成功的变革总是基于这样的一个4D 流程：Discovering, Deciding, Doing 和Discerning（发掘机会、决策方案、推动执行和反思学习）。这也是变革领导力的四大关键行动（见图1）。

图1 变革领导力的四项关键行动

（一）关键行动一：发掘机会

发掘机会意味着要审视大局，决定变革的大方向。这里要回答的基本问题是：外界正在发生什么，客户和市场正在发生哪些变化，我们拥有哪些潜在的机会，由此决定内部的变革。眼睛向外，还是眼睛向内？机会导向，还是问题导向？这是选择变革切入点的两个不同方式。德鲁克有一个惊世骇俗的观点，叫做饿死问题、喂饱机会。

变革是必需的，要变革的事情有无数，机会也有很多，但并非所有的变革都需要立即处理，所有的机会都要抓住。如何聚焦要事，远离如同“自助餐”一般的诱惑，是一种变革的智慧。我们的现实是，时间总是有限的，资源总是有限的。所以，对变革机会的选择也一定是有限的。如果到处是重点，也就意味着没有重点。这是变革失败的一种常见方程式。因此，变革机会的选择与放弃，是变革成功的第一步，是首先要做的一种战略决策。

发掘机会阶段要解决的关键问题是：第一，让高管领导者对公司长期发展的大目标和大方向达成真正的共识；第二，它帮助高管领导者制定绩效指标、里程碑和变革的框架，从而奠定计划与过程监控的基础。变革通常会遭遇两个方面的障碍：一是高管领导者之间缺乏共识；二是大家对于行动的紧急性方面意见不一致。在发掘机会的阶段，让高管团队在这两个方面达成共识，是变革成功至关重要的因素。

（二）关键行动二：决策方案

决策方案要回答的重要问题有：差距表现在哪些方面？差距是多少？如何弥补差距？关键行动措施是什么？目标优先级如何确定？变革落地的执行路线图是什么？范围约束有哪些？

组织能够实施的变革总是有限的，因为资源是有限的。除非你能构建更大的变革能力，否则就必须努力避免让系统过载。不要过度忙于变革，因为这样做只能变得出现混乱，变得更慢，降低变革成功的可能性。为了增强变革能力，需要做好各方面的差距分析。比如，在你的组织中，谁在实际领导变革活动？他们做得如何？如何帮助他们提升变革能力？如何让变革变得更容易？

在决策阶段，变革的项目计划越专业，变革的成功率越高。变革最终是一个一个项目的执行与落地。必须明确：谁，什么时候，在哪里，应该做什么以及如何做。这是变革非常重要的决策。如果说，目标与方向是战略决策，那么路径与方法则是战术决策。二者都不可少，二者都很重要。

（三）关键行动三：推动执行

不论组织目前的变革步伐如何，也许都显得太慢。从开始变革到结束变革，如何加快变革的速度，通常不仅与变革流程有关，还与人们如何看待变革有关。我们不能再继续20 世纪之初那样的生活，坐着蒸汽机车旅行，用信件通信联络。我们如今生活在一个数字时代，一个互联网的世界。但是我们领导和运营组织的方式，却与我们的祖先基本一样：缓慢地做着决定；行动前后不一致；反馈流程很长，纠偏行动迟钝；资金不足、人力不够导致相互竞争；沿着官僚层级向上递交报告请求批准。要想变革成功，就要与时俱进，就要摆脱这些陈旧的行为方式。

在动荡、复杂的环境中变革，执行方面的问题无处不在。如何推动变革的执行与落地？有三个方面的事情需要特别关注。一是需要持续不断地沟通，帮助人们理解变革的目的与意义，同时传递变革的紧迫性，消除人们对变革的顾虑。二是要挖掘组织的集体智慧，吸引全员的参与，让人们成为参与者而非旁观者，帮助组织的变革变得更快、更有效，让人们更愿意兑现他们的承诺，并提出更多的想法。三是推动执行。这是一门艺术。特别是当有很多复杂的事情交叉相互影响时，如何减少变革的风险？如何增强人们的信心？使用快速原型方法（rapid prototyping）做试点和试验，通过迭代的方式小步快跑，能够极大地节省时间和精力，提高执行的效率，最终确保项目的成功。

（四）关键行动四：反思学习

反思学习是一项有目的的学习行为。面对复杂的、不确定的变革，需要随时掌握变革项目的进展情况，了解情况正在变得更好，还是变得更差。需要为变革项目开发一套评价指标。例如，我们期望知道，是否75%的变革项目都处于正常状态？员工敬业度调查是否表明人们对高管团队领导变革的信心在加强？我们是否在认真做复盘（after-action reviews），知道曾经的目标是什么？实际发生了什么？为什么？如果事情重新再来一次，我们如何做得不同？如何做得更好？一旦我们收集到了相关数据，做好了相关的经验教训与总结，就能真正形成组织的智慧，避免犯低级的错误。

反思学习是一项明智的投资。为了团队的成长，必须挖掘出有价值的信息，明白什么有效、什么无效。变革行动的协同与配合，需要适时地在过程中学习和纠偏。评估实际结果与期望结果之间的差距，本质上是向内做自我反省。反思学习的全部意义是如何对未来的行动进行调整，从而花费更少的金钱和时间，以达成更多的变革成果。

三、变革领导力的四大关键思维

变革面临的问题各式各样，有大有小，有难有易。要支持变革领导的四项关键行动，需要培养关于变革的四大关键思维（见图2）。

（一）在发掘机会阶段，需要减法思维

减法思维的关键在于“专注”，专而弥笃，去其杂冗，在最重要的目标上坚持不懈。在机会的选择上，要学会做“减法”，而不是贪多嚼不烂。放弃“一揽子”与休克疗法式的激进变革，选择最现实可行的目标。这是通往成功变革的法宝。

图2 变革领导力的四大关键思维

我们为愿景所召唤，为使命所驱动，想要为世界服务，让世界变得不同，这是有理想与梦想的表现。但必须明白它到底是指什么，必须能落地。服务于全世界，成为业界的No.1，成为客户心中的领导者，所有的这一切都是值得推崇的目标。但是这些目标往往涉及很多的工作，需要很多的投资和责任感，而我们实际上往往并没有做好准备。设定一个不可能达成的高大上目标并不能把大家凝聚起来，承诺的事情最终不能兑现，最终带来的是挫败感而非成就感。

减法思维意味着目标要现实一点、想得透彻一点，想明白你到底想要人们做什么。不要设定太多的不能达成的目标。你设定的愿景目标应该是可以达成的，你要做的一切应该是可以被管理的，而且你说话要绝对算数，说到的一定要做到。不要梦想很大，猛地一下子打开大门，让各种思想扑面而来。要学会做减法，减法领导者总是会从几个非常清晰的、重要的理想和抱负开始，在资源约束条件下，只有这样才会成功，而不被复杂的变革所吓倒。

吉姆·柯林斯( Jim Collins )和杰里·波勒斯( Jerry Porras )在《基业长青》一书中曾提出过一个著名的目标理论，即“BHAG”目标。它指的是宏伟的、艰难的、大胆的目标（Big Hairy Audacious Goals）。那么，减法思维（Thinking Fewer）是否与柯林斯的思想相背，是否意味着我们应该放弃大目标、大梦想？毕竟，我们生活在这样一个时代，要敢做敢当；只有想得到，才能做得到。宏伟的、大胆的目标比以往任何时候都更重要。缺乏宏伟、大胆的目标，如同吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯发现的那样，这是许多公司失败的原因。我们这里所说的减法思维，其意义并不是不要宏伟的目标，而是要聚焦、要专注。减法思维的战略就是要挑选一两个大目标并努力去实现它。但不要一下子同时追求太多的想要做的事情。只有运用减法思维，才能让你真正有机会实施一些重大的变革。在今天，我们面临的诱惑不是太少，而是太多。如何减少诱惑，最需要减法思维，最需要勇敢的选择与放弃。

（二）在决策方案阶段，需要稀缺思维

做好差距诊断、做好优先级排序、做好内容与范围界定、制订出切实可行的行动路线，是决策阶段的关键行动措施。我们所拥有的时间和资源总是不够用的。我们如何做“取舍”，做好有限资源的分配，把好钢用在刀刃上，这就需要稀缺思维。变革的复杂程度越高，越是要善用“取舍”之道。

你一定听过《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维（Steven Covey）所讲的稀缺思维，你从时间管理专家那里也一定听说过稀缺这一词汇。你可以做任何你想做的事情，但是你不能什么都做。我与众多的组织合作谈到变革。他们列出的变革项目有几十项，甚至几百项。虽然这显示出他们想要变革的强烈愿望，但在另一方面，这却不是成功的方程式。为什么？首先，是因为没有足够的资源、时间和精力去把它们都做好。其次，因为许多变革都是相互依赖的，它们需要相互协同，否则就会相互冲突，边际效益递减。协同工作需要耗费时间和资源，需要协同的变革项目越多，涉及的工作和复杂性就越大。在真实的世界中，变革总是无穷无尽的。一些变革不能被忽视。如果组织实施的变革过多，那么就会无力对新出现的威胁和机会做出及时的响应。你需要储备一些能量。想一想，人、资金、时间和精力，这些都是变革的稀缺资源。不要在没有认真思考清楚的情况下轻易地消耗掉它们。要把工作的优先级考虑得更好一点。华为通过“捕鱼的瓦格尼亚人”的故事，说明所谓战略，所谓稀缺思维，就是“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。

请千万不要误会，我没有说不要拥有梦想，也没有说不要做任何超出目前能力的事情。我想说的是，要在真实的动荡世界中生存，意味着如果我们不能达成目标，如果超支预算，如果过度使用人力资源，就要为此付出代价。因此，要尽可能做得多一点、做得快一点，挑战自己，找到之前未曾用过的新方案。同时要适时评估你的进展情况，并且做出严谨的决定，考虑你现在是否可以承受得住。你要不断地做出选择，考虑如何做资源聚焦，如何做优先级选择。当一些事情变得没有其他事情那样重要的时候，就要适时懂得学会放弃。

（三）在推动执行阶段，需要快速思维

在复杂、持续的变革中，如何解决执行力问题，是推动执行阶段面临的一大挑战。如何沟通到位，解决集体参与，做好快速试点，不断解决执行中的问题，是这个阶段的工作重点。因此，我们需要快速思维。面对真实的世界，我们如何面对各种挑战才能作出快速的反应，如何面对“计划赶不上变化”，在目标、措施、组织、流程与人员等等方面做出快速的调整，是执行的真经。快是现今世界的硬道理。

要如饥似渴地追求速度。要追问为什么事情必须要花那么多的时间。迅速开发原型样机能够帮助人们快速地学习和成长，而不需要等待完美的、精细的设计方案。要明晰领导职责，不要让职责含糊不清，相信人们会找到自己的角色。要检查项目的执行情况，了解项目的进程。真实的世界需要我们适时对变化做出响应，而不能只基于计划。达尔文在进化论中有一句名言：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的。”

快速思维涉及我们做事方式的改变。如果做事的人出了问题，事情不可能快起来。难道没有其他人可以参与，没有其他的资源可以使用吗？如果我们的资源已经达到上限，我们还想要再快一点，我们是否可以打破常规，进行创造性思考，让事情变得更快一些呢？为了速度再快一点，我们不能只知道一味地增加资源。我们必须做出决策，要么采用不同的做事方式，要么删减一些不必要的工作。在一个不断变化的世界中，把一些工作推向下一年度意味着来年一开始就已经落后了，因为新的一年又有新的变革需要被考虑。

（四）在反思学习阶段，需要善学思维

变革领导者要善于在实践中不断学习和成长。没有人能够设计出完美的方案，实践是检验真理的唯一标准，如何做好实践中的“反思学习”，是领导复杂、持续变革的制胜法宝。任何僵化的方式，任何试图刻舟求剑、缘木求鱼的方式与方法，都会把变革带向失败。变革不怕挫折，不怕失败，怕的是同样的错误一而再、再而三地重犯，怕的是团队不能在工作中吸取经验教训。发展团队的学习能力，是变革领导力最重要的一种“投资”。在这种意义上，我们可以说，变革是一种学习能力。

保持一种在实践中学习的心态，能让人不断提升变革领导能力。因为世界的变化不会减慢，变革也不会减少，你要不断投资开发你的能力以便更快、更有效地应对变化的世界。当你开创一种新的思维方式时，你将会感受到冲击力，并且更好地理解如何应用思维方式的改变去提升变革的速度和应对更多、更复杂的变革。不论项目是否成功，都要不断在实践中学习和总结，让自己和他人得到教育和提高，绝不要放弃学习的机会。这样，当你制定愿景目标、决定优先级事项、寻求更快的做事方式、对项目进行评估的时候，才能做得更好。

善学思维需要时间，也需要成本。意味着对一些事情而言，需要慢下来才能再快起来（slow down to speed up）。花时间学习和总结是一项投资，当你实施下一个变革时，它会给你回报，让你规避上一次变革的陷阱，不再重蹈覆辙。

四、结束语

西方流程化的变革思想与变革方法，能否为中国所用？我们既不能全盘照抄，也不能全盘否定。变革、转型、创新，从来都不是一件容易事，既需要霸王硬上弓，还需要软着陆。变革领导力的四大关键行动与四大关键思维，作为一个工具系统和一套通用方法论，可以为我们所用，帮助我们更好地思考、更好地行动，更好地推动变革项目的执行与落地。