浅析勘测设计企业工程总承包管理SWOT态势

樊 熠 玮

(中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司，四川 成都 611130)

0 前 言

新中国建国初期至改革开放前，国家实行计划经济体制，勘测设计、施工等工程建设任务实行计划分配方式。在行业划分上，勘测设计与工程施工分属不同行业、不同类型，企业资质管理也是不同序列，设计行业与施工行业并行存在和发展；在企业类型方面，勘测设计企业是知识密集型，施工企业是劳动密集型，管理模式、管理策略、管理要求等都有所不同。受诸多因素影响，勘测设计和工程施工往往独立运行，融合度较低。

十一届三中全会后，国家开启了基本建设管理体制改革，逐步开始引进和探索建立工程承包、招标承包、公司制等建设模式。二十世纪八十年代，国家对确立的首批设计单位进行工程建设总承包试点，并给出“发挥了设计在基本建设中的主导作用，对优化设计方案，缩短工期，控制工程投资，提高经济效益，起到了很好的作用”的结论，这说明勘测设计企业进行工程总承包具有一定的优势和效果。

党的十八大以来，国家经济建设逐步从“高速增长”向“高质量发展”转变，提出了工程建设质量的新要求和建设模式改革的新命题。正是在这种形势下，2016年5月住房城乡建设部发布了《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》(建市[2016]93号)(以下简称“《意见》”)，提出在工程建设领域“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制，提升工程建设质量和效益”。该《意见》的出台，标志着从国家层面将工程总承包模式推向了新的高度，将进一步创新工程建设模式，为从事工程总承包业务的企业拓展了发展方式。

勘测设计企业作为国家首批认可并鼓励从事工程总承包的主流企业，具有一定的先天优势。同时，在工程领域建设组织模式改革的新形势下，特别是《意见》颁布后，勘测设计企业虽然也面对着庞大的市场空间和战略机遇，但在实际业务发展和企业运营过程中，却也面临着一定的制约因素和困境。

本文采用SWOT分析法，对勘测设计企业在工程总承包市场上面临的内外环境、机会和制约因素进行系统分析，并提出了改进建议和措施。

1 勘测设计企业EPC管理内部优势(S)

勘测设计企业属于技术知识密集型企业，员工平均学历水平相对较高，企业长期在传统业务生产发展过程中，形成了一套成熟的工作流程，并能输出稳定的工作质量，员工普遍具有良好的工作作风和态度。勘测设计企业内部优势主要体现在以下方面。

(1)规划引领能力。勘测设计位于产业链上游，处于价值链前端，勘测设计企业所独具的规划引领能力，使其能更早、更好地发现市场方向，从而获取优良的项目资源。以西南地区某水电勘测设计企业为例，建国后，其完成了金沙江、雅砻江、大渡河等多条大江大河的流域或河段的开发规划，掌握了大量的项目资源储量状况；从2005年起，先后承接了非洲塞拉利昂国家河流规划、中亚地区可再生能源规划等项目，完成了高水平的规划成果；近年随着水电开发的放缓，又另辟蹊径，完成了雅砻江流域风光水互补能源基地建设规划等。

设计企业完成了一系列规划成果，主动开展资源规划和资源调查、资源基础资料整理，其中包括国内外河流、风光水等资源的流域规划、片区发展规划、资源开发规划，并对资源所在区域进行开发研究建议。在启动阶段，设计企业结合总承包项目承接进行研究，引导项目采取总承包模式，使其能“先入为主”“高端切入”，优先获取市场动态和项目信息，从而提高获取项目资源的机会。

(2)投资控制能力。投资控制能力其实是投资监控能力。工程项目建设过程中存在一定的不确定性，因此项目投资在执行实施过程中会发生一定变化。国家现行项目建设阶段一般包括预可行性研究阶段、可行性研究(初步设计)阶段、建设阶段、运营及后评价阶段等。在建设阶段之前，项目的预可设计、可研设计等一般由同一家勘测设计企业承担，因此设计企业掌握了项目工程量清单和投资构成等基础资料，且对清单项目造价及其发展趋势有良好的分析判断；在建设阶段，勘测设计企业能充分对比可行性研究等阶段的工程量清单，实时统计实施阶段的变化情况，定期或适时对工程项目变更、单项工程量异常增加及其对投资的影响进行判断、分析、总结，及时确定管理重点部位、标段等，采取必要的工程措施或强化措施，并能予以调整、管控或纠偏，保障工程投资受控。

(3)风险控制能力。工程总承包项目的管理面临多种多样的不确定性风险，而勘测设计企业的优势之一就是对项目进展具有一定的研判、分析和预测能力，能够预判项目管理风险，提前做好预控措施，最大限度避免风险事件的发生；在风险事件发生后，有序组织实施计划好的应对措施，有效应对不利影响，避免过大损失。

(4)技术支持能力。工程项目在建设阶段，特别是与地质、环境等联系紧密的项目，其面临的不可预见性更大，工程实施可能面临的难度甚至不可执行。此时，勘测设计企业可充分发挥技术支持能力，提出施工调整方案，降低施工难度，以推进工程实施。如某水电项目引水隧洞施工过程中遇到大量不利地质条件，设计企业依靠自身技术实力，研判洞线及区域地质条件，提出洞线调整方案，保证了工程顺利推进。

(5)企业战略指明了“工程公司”的发展方向。国家在上世纪80年代即行文鼓励勘测设计企业进行工程总承包试点，且在2000年前后出台了工程总承包发展指导意见。绝大多数勘测设计企业在新世纪初建立了“工程公司”的战略发展目标，由于市场和考核等需要，均将工程总承包业务作为企业规模发展壮大的必要组成部分，并充分关注。“工程公司”战略目标的确定，说明企业高层领导对工程总承包持正向鼓励、引导、支持态度，这对勘测设计企业发展工程总承包有不可或缺的引导、推动作用。

2 勘测设计企业EPC管理内部劣势(W)

(1)设计人员对工程总承包理念认可度不高。目前，国家对工程总承包的定位尚无立法明确，一种意见认为工程总承包处于建设单位角色，为价值链前端定位；另一种意见认为工程总承包属于施工角色，处于价值链低端。而勘测设计行业位于价值链前端，长期以来设计人员大多直接与政府部门、业主单位等进行沟通、交流，加之设计成果的稀缺性和唯一性，使得设计人员形成了较强的优越感。因而，部分勘测设计人员对工程总承包模式接纳程度不高，在工程总承包推动过程中不够主动、积极。因此，在企业转型升级的过程中，需要充分转变设计人员的理念和认识。

(2)设计企业风险承受能力较低。勘测设计企业属于轻资产型企业，为典型的技术密集型企业，企业资产多集中在人力资源、专业技术上；大多数设计院的注册资本金较少，人力成本高，但现金流偏小，一旦总承包业务壮大，对资金、管理资源等需求大量爆发，就可能面临资金链断裂、管理缺位的风险。对一个工程总承包项目而言，勘测设计收入加上总承包管理费用及利润的总额通常较低，一般占整个项目合同额的5%左右；而一个项目如若出现工程量漏项、重大风险、重大不可抗力损失等事件发生，勘测设计企业将承受无法收回合同收入、甚至损失全部利润或收入的风险。

(3)设计人员忧患意识不强。2013年，党的十八届三中全会提出了“市场在资源配置中起决定性作用”的论断，要求更加充分地发挥市场的作用。2014年7月，国家发改委印发《关于放开部分建设项目服务收费标准有关问题的通知》(发改价格[2014]1573号)，放开了除政府投资项目及政府委托服务以外的建设项目前期工作咨询、工程勘察设计、招标代理、工程监理4项服务收费标准，实行市场调节价。该通知的发布意味着勘测设计主业在以往利用地域优势或资源优势获取项目、利用技术优势获得高额利润的环境已经不复存在。企业需要拓宽领域视野、调整并拓展业务发展方向，在日趋激烈的市场竞争中提升综合实力。从水电行业层面看，国内水电开发经过新世纪以来十几年的快速发展，开发比例已达到一定程度，部分河段已接近或超过发达国家河段开发程度，勘测设计行业面临着传统业务逐步萎缩、高盈利市场逐步放开、新业务市场竞争激烈的态势。

(4)施工现场管理能力欠缺。勘测设计人员主要与业主单位、监理单位对接沟通较多，知识层次、认识水平普遍较高，能够互相理解，但对现场的管理能力较弱。不可否认也有一部分勘测设计企业具有一些现场管控能力较强的设计人员，但管理人员的总体水平仍低于施工企业。

3 勘测设计企业EPC管理外部机会(O)

(1)国家政策扶持。二十世纪80年代中后期，国家首次在设计单位进行工程建设总承包试点，组织设计单位对工程建设项目进行了从可行性研究、勘察设计、设备采购、施工管理、试车考核(或交付使用)全过程的总承包试点，发挥了设计在基本建设中的主导作用，并在优化设计方案、缩短工期、控制工程投资、提高经济效益等方面取得了良好效果。1999 年 8 月，原国家建设部印发《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》(建设[1999]218 号)，推进大型工程设计单位创建成为具有设计、采购、建设(简称“EPC”)总承包能力的国际型工程公司。2016年5月，《意见》(建市[2016]93号)提出“建设单位在选择建设项目组织实施方式时，应当本着质量可靠、效率优先的原则，优先采用工程总承包模式，政府投资项目和装配式建筑应当积极采用工程总承包模式”，大力推广EPC管理模式。一系列国家政策的出台，是国家对工程总承包发展的鼓励和支持。勘测设计企业面临着业务发展的机会，同时也肩负着国家对工程总承包建设管理模式发展、推广的期望和责任。

(2)国际市场广阔。首先，建设项目实施总承包模式是国际惯例，经初步统计，大部分国际项目采用总承包招标，很少单独勘测设计招标或单独施工招标。其次，国家大力实施“走出去”战略，提出了“一带一路”倡议，大力支持企业承担国际总承包业务。在国内的项目资源已开发到一定程度、国内建设市场逐步趋于饱和的条件下，中亚地区、东南亚、非洲及南美洲等发展中国家和地区还有大量市场可待开发拓展。

(3)上下游产业与勘测设计企业抱团的意愿较强烈。勘测设计上下游的制造业、建筑施工、安装等产业企业，因自身条件所限，缺乏勘测设计能力，在面对大量EPC招标的项目资源时，必须借助与勘测设计企业“抱团联合”的方式，这就给了勘测设计企业大量的机会。勘测设计企业可以作为联合体成员单位或牵头单位承接EPC任务，在实践中成长、发展。

4 勘测设计企业EPC管理外部威胁(T)

(1)市场竞争激烈。国家放开了勘测设计及总承包服务收费，企业在追求项目资源时，将不得不面对竞争的压力，压缩企业的利润，激烈的市场竞争降低了企业参与工程总承包的积极性。

近年来，勘测设计企业主要业务来源已从政府委托、业主委托为主，转向以市场投标获取为主，且勘测设计服务费在原国家收费标准基础上必须有20%甚至50%的折扣才能中标。设计企业高层领导已意识到市场的严峻性。但作为设计资源主体的大部分设计人员，并未充分转换思路、没有建立足够忧患意识，设计成果仍多从勘测设计视角出发，未充分考虑施工的可行性和便利性，从而对总承包业务拓展成效带来了不利影响。

(2)勘测设计企业市场话语权较小。制造企业、施工企业均有意承担工程总承包业务，虽然在项目实施前期阶段，勘测设计企业话语权较大，但在项目实施过程中，制造企业、施工企业均为重资产、强管理的单位，对项目实施进程的影响力超过其他参与单位，话语权较大。极端情况下，在某些事件处理上，甚至出现了其他几方联合向设计方施压的情形，设计企业不得不改变或调整设计方案。此外，由于长期以来的建设管理传统，也造成了设计成员较少参与工程的具体实施，进而造成在总承包实施中设计方话语权较弱的现象。

5 勘测设计企业EPC管理建议措施

基于以上SWOT分析，笔者对勘测设计企业发展EPC管理提出如下建议和措施。

(1)充分发挥设计优势，加快推进建立EPC一体化管理体系。如今大多数总承包项目的成功是以项目经理的个体能力为依托，项目成败偶然性较大，因此经验积累和专业发展缺乏持续性，也制约了总承包业务的持续稳定发展。勘测设计企业发展总承包业务，应以《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2017)、《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2017)等为基础，以ISO9000、ISO14000等国际标准化要求为依据，以本企业或标杆企业的总承包项目管理实践为参考，培育设计人员“用心优化”的意识和理念，加强设计专业对总承包业务全产业链的融合和协同效应，充分发挥设计特色、利用设计优势、挖掘设计潜力，深入研究并加快推进建立“EPC一体化”的管理体系，加快推进建立企业级固化的工程总承包组织体系、职责体系、制度体系和流程体系等。

(2)进一步加强总结、提炼，形成勘测设计企业具有“设计特色”的专利、发明、科研等技术能力积淀，获取打开工程总承包市场之门的钥匙。近年，不少优秀的勘测设计企业在自身管理实践基础上，推出了系列专有技术。如某水电勘测设计企业立足西南地区，参与设计并总承包建设了山地风电场，经过3～4个项目的锤炼，逐步形成了山地风电场成套勘测设计技术，建立了新能源项目总承包管理制度体系和管理流程，成为了进入总承包市场的一张名片，形成了独有的竞争力。

(3)加快建立战略分包机制。由于行业壁垒、专业分工的原因，很难有单个企业能够独立、完整承担工程总承包业务，因此整合资源就成为总承包业务发展的重要能力。勘测设计企业尤其要选好设备厂家、建筑施工企业、安装伙伴，考虑地域、专业、市场等因素，约定在一定时期、一定地域或国别范围内，充分与上下游单位合作，签订战略合作协议；联合组建项目团队，互为“战略分包方”，建立战略分包机制，保障总承包的资源投入与合作力度。这种“抱团取暖”的方式既加大了项目获取概率，也降低了个体承担的风险。

(4)加快信息化管理系统建设。随着总承包业务规模的扩大，各种管理事项、报表、总结报告、监督检查及迎检等工作大量增加，常规的项目管理手段已难以适应管理的需要。因此，企业必须利用前沿信息技术、数字化方式，加快建设总承包项目信息化管理系统，保证管理质量、提高管理效率、提升管理水平。信息化管理系统的应用在保证项目管理正常执行的同时，还可解放一定的人力资源，使其从事总承包业务发展等体系和理论研究，推进勘测设计企业的总承包业务发展。