浅谈财务共享服务中心的绩效管理

2020-01-03李乐

营销界 2019年37期

李乐

一、引言

当代企业的竞争，早已不再是传统意义上的产品竞争。能够实现多维度共同创新与发展的组织，才能在日益加剧的市场竞争中站稳脚跟，财务共享模式应运而生。尽管财务共享服务模式在我国集团企业中已被广泛运用，但该服务模式尚不成熟，导致我国在应用财务共享模式时出现了很多问题，尤其是该模式下的绩效管理问题则显得尤为突出。本文主要针对组织绩效和人员绩效这两方面进行相应的指标设计分析。

二、财务共享服务中心的组织绩效

财务共享服务中心的组织绩效设计旨在通过建立多维度的衡量标准来评价一个财务共享服务中心的运营及管理水平。借助平衡计分卡，对其所涉及的财务、客户、内部流程、学习创新四个维度进行绩效指标细化，设计紧密结合财务共享服务特殊性的指标来全面评估财务共享服务中心的绩效管理。

（一）财务维度

企业自身战略定位决定了财务共享服务中心的财务维度。独立运营的财务共享服务中心，其财务维度指标设计和其他服务业组织是相通的，它结合了投资回报、成本、利润等多项指标，而服务于特定集团的内部财务共享服务中心，侧重的是对成本中心的定位。其财务指标更多的集中在预算达成度等指标上，例如共享服务中心的成本总额、职工薪酬、每笔交易成本以及成本预算比例等。

（二）客户维度

客户维度是财务共享服务中心和客户之间关系的紧密程度以及客户对财务共享服务中心的认可程度的直接体现。对内部客户而言，获得客户稳定满意的评价，并保持良好的共享中心与客户的沟通渠道显得尤为重要。对外部客户而言，除了上述因素外，关注客户体验，保持良好的客户关系也是十分关键的。财务共享服务中心客户维度的指标设计通常包括：客户满意度、客户体验管理能力、服务水平协议达成度等。

（三）内部流程维度

内部流程维度的指标通常包括：业务数量、员工个人业务额、员工差错率以及流程执行效率等，这些指标体现了财务共享服务中心的内部运营管理能力。它包括具体业务实施过程中对效率的关注、对实施质量的关注、流程的优劣等诸多方面。对内部流程维度的关注能够引导财务共享服务中心改进自身流程，提升运营绩效质量。

（四）学习创新维度

评价财务共享服务中心未来能够持续发展，并形成竞争优势的重要指标便是学习创新维度，财务共享中心可以将创新点数量、可执行的比例以及学习吸收能力作为指标来衡量。学习创新维度一方面体现在组织内部对员工的培训以及学习氛围的营造，另一方面则体现在组织内对创新性事物的接受程度以及主动创新的动力和能力。一个有着良好学习创新能力的组织会在其成长过程中培养出一批优秀的人员，并能够在组织内形成一种积极学习、尝试、创新的文化氛围。

三、财务共享服务中心的人员绩效

对组织绩效进行分解就是人工绩效。要想通过对员工的激励来促进组织目标的实现，必须先要与组织绩效保持一致水平。在进行财务共享工作时，要有针对性，首先要做的就是认真分析组织人员的构成，做到差异化管理，这样才能调动员工积极性，提高运作效率。

财务共享服务中心包括两类群体，一类是从事具体业务的运营业务人员，一类是从事运营管理以及共享服务支撑的技术人员。

（一）运营业务人员的绩效

运营业务人员在财务共享服务中心组成人员中占有很大比例。他们不仅直接参与了服务产品的生产，也最为活跃地参与组织内部的运行，因此他们所面临地压力也较为直接。因为他们从事的业务都有标准流程可循，通常情况下，他们具有技能同质化、收入水平相对偏低、发展需求不强烈、流动性大、特定工序实践经验丰富等特点。

因此，对于运营业务人员的绩效考核就要注意以下两点：一方面要实现公平、量化绩效，多劳多得；另一方面则要大力支持鼓励员工提出创新性改良方法。此外，业务处理时效、处理质量及客户满意度也可以作为辅助指标进行考核。

（二）运营管理及技术支撑人员的绩效

财务共享中心应对风险的能力取决于运营管理及技术支撑人员，此外他们的积极与否还决定着财务共享中心能否产生高绩效、发展潜力和创新能力。因此，运营管理及技术支撑人员是共享服务中心的核心。

相对于运营业务人员而言，运营管理及技术支撑人员的技能更具有差异性，创造性强，因此收入也相对较高，并且他们往往会追求更高的发展空间，事实上，他们往往不会有明确的输出，对他们的工作所创作的价值高低、与他人相比是否做出了更多的贡献的评估是很难进行的，所以他们的绩效较运营业务人员来说更为隐蔽。在这种情况下，对此类人员的绩效方案的制定就需要综合利用多种评价方法，例如管理者绩效、360度评估以及个案评估考核等。