国有集团企业全面预算管理的困境及对策

谢辉

摘要：伴随着国有企业改革的深入发展，内部转型升级和外部行业竞争都对国有集团化企业各方面的管理提出了更高的要求。全面预算管理作为一种先进的管理模式，已逐渐成为企业运作的重要组成部分和高效管理工具，在国有集团企业中被广泛应用。但在进行实践的过程中，国有集团企业的全面预算管理存在着众多的问题，本文主要从国有集团企业全面预算管理的发展现状入手，结合笔者自身多年来在全面预算管理中的实际工作经验，对全面预算管理过程中存在的问题进行分析，并且提出具体的解决对策。

关键词：国有集团;全面预算管理;困境;对策

全面预算管理是根据集团企业发展战略，通过量化的方式对未来经营、投资、筹资活动进行规划、控制的管理过程，是将业务流、项目流、资金流、人力资源流与信息流整合于一体并进行优化配置的系统管理。全面预算管理的特点是“三全”，即全员参与、全面覆盖和全过程监督。作为一种控制工具，全面预算细化集团发展战略和经营计划，明确集团总部各职能部门、下属单位权责并为其提供具体的工作目标，为执行过程中的管理监控夯实标准化基础，为对经营管理人员绩效考核提供标准;通过全面预算管理，可以将集团战略目标与预算目标有效结合，有利于提升集团战略规划水平;通过全面预算管理，为规范法人治理结构提供技术支持和保障，有利于处理好集团总部与下属单位之间的关系，完善企业内控体系;通过全面预算管理，将集团的资源进行整合，有利于协调统一各部门、各下属单位服务于集团总体目标。通过全面预算管理，把握好企业的发展节奏，调配好企业的资源要素，有利于提高企业的毛利率水平，提升企业的经济运行质量，确保企业可持续发展。

一、国有集团企业全面预算管理方面存在的問题

（一）全面预算编制方法单一固化

目前国有集团企业的预算编制大多数采用的是增量预算法，即以基期实际结果为基础，结合预算期业务量水平及有关影响因素的未来变动情况，通过调整原有关项目金额而编制预算的一种方法。增量预算法还存在着一个相对重大的缺点，增量预算法使用上年的数据为基础，在此基础上制定预算，导致预算数据难以满足企业的实际发展需求，没有结合市场的变化和企业的实际发展对预算合理调整，导致预算起不到应有的作用，降低了企业管理效率。

（二）全面预算思想理念贯彻不到位

在全面预算管理工作的过程中，很多职能部门、下属单位惯性思维便把全面预算等同于财务预算，导致把全面预算管理的责任全部由财务部门来承担，这不仅加大了财务人员的工作量，而且由于缺乏各级各部门的相互协调、配合，使得财务人员编制出来的预算与企业的实际情况严重不符，预算结果难以执行监管。

（三）全面预算管理工具分散落后

作为规模大型化，管控多级化的大型集团企业，业务、财务、人力、物资等职能部门以及下属单位为适应管理需求，各自陆续建立相关信息系统，但缺乏整体的规划和集成，存在系统同质重复、数据信息孤岛的现象，并且数据采集在不同系统中存在口径差异，给执行结果反馈造成困扰，弱化预算分析参考价值。

（四）全面预算考核机制不够完善全面预算考核是国有集团企业的在管理方面的重要环节，起着承上启下的关键作用，科学合理切实可行的考核标准有利于激发下属企业创造力和积极性，确保集团实现整体战略目标。但对于涉及多种产业领域的集团化国有企业来说，采用单一标准的“一刀切”通用型绩效考核管理办法，则很难保证客观性和公正性，最终的考核结果或挫伤下属企业工作积极性，或使绩效先进流于形式“轮流坐庄”，长期以往造成下属单位“轻预算”心理。

二、国有集团企业全面预算管理问题的解决对策

（一）科学编制、强化执行，优化全面预算管理组织体系

打破管理天花板，建立分级管理、归口负责的全面预算责任体系，实现战略目标、预算过程、考核结果三统一。集团总部可考虑选择综合管理部门作为全面预算归口管理部门，预算管理职责分解至各职能部门共同实施，集团各职能部门负责在职责范围内，监督管理集团下属各单位具体落实预算指标，预算完成结果纳入年度绩效考核体系。该方法可规避财务部、人力资源部等职能部门既是裁判员又是运动员的弊端，又有利于将预算责任分解落实到业务、工程、技术、后勤等职能部门，通过理清综合管理与专业管理的关系，落实好主管部门与协管部门的责任，建立起各专业管理与综合管理之间的沟通、协调机制，搞好职能部门之间的协作和配合，形成工作合力，真正实现全员管理，提高集团全面预算管理工作的效率和质量。另外，要针对国有集团企业下属单位业务领域多元化的特点，从“战略规范化、业务依据化、职能专业化、报表体系化、口径规范化”五个角度，设计既符合集团整体管控需求，又突显子业务板块经营个性的预算编制和分析模型，灵活运用弹性预算、零基预算、滚动预算等多种预算编制方式，满足不同企业预算需求，提升预算精准性和可操作性。

（二）加强宣贯，抓好培训，提升全面预算管理理念意识

树立全面预算管理是“一把手”工程的意识，加强对工作的组织领导，从机构和人员配备上保证全面预算管理工作的顺利实施。制订符合集团一体化管理要求的全面预算管理办法，明确管理范围、适用对象、预算内容、职责分工、工作流程，从制度约束上保障全面预算管理工作有序开展。充分发挥各种宣传工具的作用，通过制订全面预算工作实施方案，建立预算工作联络人机制，组织召开预算工作系列会议等多种形式，全面宣贯执行集团全面预算管理办法，及时反映全面预算管理工作情况，总结宣传全面预算管理的好经验、好做法，从意识理念上保证全面预算管理工作高效推进。制定培训计划，对集团各层级、各业态负责预算管理工作的业务骨干进行强化培训，重点突出全面预算管理的关键环节，使骨干人员尽快熟悉和掌握全面预算管理的制度、规范和流程，从业务素养上确保全面预算管理工作优质执行。

（三）创新手段，构建系统，打造全面预算管理信息平台

遵循国家相关法律、行业规定和规范，根据集团业务特点和管理要求，结合全面预算管理的先进理念和实践经验，优化现有全面预算管理组织、制度、流程，制订横向发挥跨领域协同核心作用，纵向承接企业发展战略，贯穿集团不同层级的全面预算管理信息系统方案。在全面分析集团信息化现状的基础上，梳理与总结各个层级、各个业态对于全面预算的管理维度、编制表单、控制流程、分析模型、考核办法等方面具体需求，考察并选择国内外成熟先进的预算管理信息系统，按照“总体规划，分步实施，由简到繁，由易到难”的原则，设计开发集全面性、先进性、集成性、安全性、稳定性于一体的信息管控平台，合理衔接战略、计划、编制、执行、控制、分析、调整、考核闭环管理。运用信息化工具实现系统集成、数据共享、智能分析等功能，促进全面预算管理体系落地见效。

（四）突出重点，注重实效，完善全面预算管理考核机制

以确保完成上级主管部门组织绩效考核为准绳，以圆满完成预算任务为目标，以兼顾共性与个性、平衡卓越与精准为导向，科学设置关键业绩指标。按照规模和效益划分下屬企业等级，确保企业可比;通过一板块一办法，甚至特殊行业一企一策的考核方式，突出企业优势;准确定位竞争性企业和功能性企业，根据企业类型合理分解定量考核和定性考核比重，明确考核重点;严肃预算执行结果，非政策性和指令性调整不考虑视同调整。通过完善预算考核机制，有效督促各单位上报积极预算，真正实现用责任结果评价责任过程，用提供价值来衡量贡献，从而使下属单位始终保持旺盛的工作热情，在实现自身价值升华的同时，推动集团实现不断发展提升。

结语：凡事预则立、不预则废，一套行之有效的全面预算管理体系在体量庞大的集团化国有企业运行过程中起着极为重要的作用。本文主要揭示了国有集团企业全面预算管理工作中存在的共性问题，并针对性提出具体的解决对策，希望可以为广大国有集团企业提升全面预算管理工作质量和工作成效提供实质性的借鉴意义。

参考文献：

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