省属国有企业海外人力资源管理刍议——以福建某国有工程施工企业A为例

邹 书

（中国武夷实业股份有限公司，福州 350000）

随着国家“一带一路”倡议的提出，越来越多的省属国有企业走出国门参与国际竞争，面对国际工程施工企业和国内央企等一批规模大、综合实力强的竞争对手，省属国有企业在没有雄厚的资金财力支撑和国家顶层政策支持的情况下，要想在夹缝中求得生存，在豪强林立中突出重围，人力资源的配置和管理是关键。企以才治，业以才兴，有效的人力资源管理有利于企业降低人力成本的投入，提升员工的价值贡献，推进企业的改革创新和转型升级，为企业的可持续发展打下坚实的基础。笔者运用案例研究法对福建某国有工程施工企业 （以下简称A企业）海外人力资源管理的现状及存在问题进行识别和评估，并综合分析原因，试着对同类型省属国有企业的海外人力资源管理提出相对科学的适应性策略。[1]

一、海外人力资源管理存在的主要问题及原因

（一）招聘方式单一，高素质人才紧缺

国有企业人才招聘理念陈旧，招聘方式比较单一，未能根据企业管理现代化的需要做出适时的变革调整，人才引进难度大，优秀的人才团队始终处于紧缺状态（在A企业主要表现如下）。

1.招聘渠道单一。人力部门招聘渠道主要还是依靠网络招聘和校园招聘，加上驻外工作对语言能力的较高要求以及求职者对驻外工作的心存疑虑，简历投递数量有限，选择空间较小，难以延揽到高素质的人才或团队。另外，招聘中的“近亲繁殖”现象还时有发生，导致人才团队良莠不齐。

2.面试方式老套。招聘面试环节简单地切分为一轮笔试（含专业和英语翻译）和一轮结构化面试，且面试团队经常临时拼凑，面试问题设置和评判尺度不一，简短的时间内对人才识别和评估的精准度不高，对应聘者的取舍有时不是取决于科学的分析，而是取决于面试官对应聘者的感觉或个人的心理好恶。

3.招聘缺乏计划性或前瞻性。A企业驻外员工招聘主要是由境外子公司根据所在区域生产经营或项目承揽情况来临时申报人员需求计划后，由人力资源部门组织招聘。有时由于项目建设工期紧，用人单位对人员到岗非常急迫且缺乏明确的岗位标准，人力部门往往无法根据企业的整体发展战略规划来制定人力资源规划，更多的是凭短期的岗位空缺来紧急组织招聘，缺少工作分析和岗位研究，甚至为了在有限的时间内配齐项目所需人员，对人才的标准和质量把关不严，导致人员派驻海外后无法适应岗位需要的现象时有发生。

4.对引进高层次人才和高水平的团队缺乏灵活的、市场化的薪酬分配机制的支撑，导致人才既“进不来”也“留不住”[1]。

（二）骨干人才流失严重

近年来，随着企业人员流动的日益频繁和就业观念的变化，国有企业“进新人走骨干”的现象加剧，企业重要部门和重要岗位人才、基层一线技术骨干和核心员工离职率逐年攀升，一些新毕业大学生更是把国有企业当成“练级”平台，经常评完职称、考完证书就拍屁股走人，企业俨然成了人才培养的培训机构。与一般国内企业不同，“走出去”拓展海外市场的A企业面临的问题相对更为严重。

1.A企业“走出去”开展业务的主战场大多是东南亚、环太平洋岛国及非洲等不发达国家市场，这些国家的工作、生活和医疗环境较差，条件十分艰苦。派驻海外的人员长期远离家乡和亲人，长期处于恶劣的工作环境中且业务生活单调枯燥，一般在海外工作3~5年后都想回国工作，特别是新招聘大学生工作3~5年后都面临着结婚成家的现实压力。而对于企业言，此类人员恰好是海外项目急需或紧缺的熟练人才，往往希望他们能继续驻外工作，不想轻易放人，当这种矛盾发生且不能得到很好的解决后，员工通常会选择“用脚投票”。2017年，A企业人力部门对派驻海外工作满半年的40名新入职大学生做了一次问卷调查，经统计显示，愿意在海外工作1~3年的占比25%，3~5年的占比37%，5~7年的占比12%，7~9年的占比13%，10年以上的占比为0，不确定工作年限的占比13%。

2.人才培训教育落后。驻外国有企业一方面人才教育制度和创新机制不完善，对骨干人员培训管理的重要性认识不足；另一方面受制于工作环境、培训配套、回国时间和成本等方面的约束，驻外职工既无法在所驻国参加各类岗位适应性培训或提高技能水平的能力培训，也无法像国内职工一样可以参加各类专业技能培训或综合性的素质拓展。而与此相悖的是，A企业人力部门通过访谈和调研发现，驻外员工往往很看重长期的职业成长发展规划，希望企业能够定期提供各类管理、语言和专业技能培训。他们觉得在非洲这类不发达地区工作，项目管理和施工技术相比国内本身就比较落后，如果还没有一些培训机会长见识、阔眼界，很容易被时代淘汰。

3.人文关怀不足。如A企业的工程项目基本都是在不发达国家或地区，有的项目方圆几十公里荒无人烟或气候环境极其恶劣，网络通讯不便，员工远离家乡、亲人和朋友，孤独感强烈，项目部又忙于大干快上地抓生产、赶进度，群体性活动较少，忽视员工身心健康，员工归属感不强，难以安心工作。此外，A企业按照中央八项规定、亲属回避等各类要求，“一刀切”地禁止夫妻或情侣在同国别单位和项目工作，一定程度上也会阻碍员工长期稳定地驻外发展。

4.员工轮岗不畅。A企业以房地产开发和国际工程承包为主业，由于国内外的业务或项目不对等，造成驻外人员想要轮岗回国，国内经常没有合适的同专业类型的空余岗位可以接纳，导致轮岗不畅。特别是在海外生产经营工作中扮演重要角色的翻译人员，轮岗回国更是尴尬，通常只能安排从事办公室行政管理相关工作，他们的专业优势和核心能力得不到很好的发挥，与他们期待的职业发展方向相去甚远，这类人员的流失率尤高。

（三）缺乏科学合理的绩效考核和薪酬分配机制

相比市场化程度比较高的民营企业，省属国有企业的薪酬分配激励机制尚停留在 “不患寡而患不均”的“大锅饭”阶段，现代企业管理实践中的“价值创造、价值评估、价值分配”还只是一句喊在嘴上的大口号。

1.绩效管控薄弱。绩效考核以定性衡量为主，以述职、民主测评代替真正的绩效考核，考核计分以定性的小组考评和职工测评为主，考核标准过于模糊且没有定量的业绩指标，与所在单位或部门的核心职能脱节严重，形式远远大于内容。考核等级划分为优秀、良好、合格、基本称职、不称职等几个等次，词汇带有很强的机关政治色彩，人性化程度不够。

2.薪酬体系基本按职务和任职时间一刀切，普遍性采用行政级别来定薪。由此，普遍存在薪酬待遇与工作量分配倒挂，工作分配忙闲不一的现状，完全脱离了市场岗位价值、个人能力和职能定位，不符合薪酬设计基本原理。没有建立宽带薪酬，薪酬表有级无档，且级差极小，只有晋升职务才能涨工资，缺乏灵活的薪酬调整机制，管理手段单一死板，严重地影响了员工的积极性及优秀骨干人才的稳定与发展。

3.项目绩效体系不健全。A企业对海外施工项目部的绩效评价主要以财务利润指标为主，对非财务指标不够重视，且每个项目的绩效奖金额度需待国内审计部门完成责任制审计后才能确定，因国内审计力量有限，很多海外项目要在竣工1~2年后才能完成审计并兑现奖金，严重影响驻外人员的工作积极性。同时，项目绩效考核体系设置过于单一，在项目中标奖和节点奖等设置方面缺少一些有益的尝试，不利于引导经营者加强项目承揽和降低项目建设周期。

（四）海外人力资源管理信息化程度低

企业人力资源部门除了人员招聘、绩效、薪酬及员工关系管理主要工作外，还包含很多繁琐的细活，如每月的工资计算与处理、考勤休假处理、人事档案管理、劳动合同管理及各类统计报表等业务内容，特别是驻外工程施工企业，人员国内外、项目间流动频繁，管理难度极大，这些事务往往要占据HR大量的时间，且手工操作效率低、易出错。随着新知识经济的到来，电子化和智能化已经成为时代发展的主流，人力资源管理信息化在发达国家和一些国内标杆民营企业管理实践中已经得到了很好的运用。但在A企业，由于高层对信息化建设的战略意义认识不足，不重视信息化系统建设投入和专业人才的培养，加上人力资源信息化基础管理工作薄弱，海外人力资源管理还是基本延续传统的人工模式，信息化管理程度极低。[2]

总体而言，在笔者看来，省属国有企业在海外人力资源管理方面呈现出来诸多问题，归结起来，体制机制的僵化是根本。一方面，管理过度行政化和“官本位”的价值观极大地限制了人力资源的现代化管理步伐，导致了人力资源的错配，以事管人，人员缺乏主体性；习惯用干部身份和行政级别来激励和挽留人才，缺乏适应市场的灵活性。另一方面，国资委对国有企业职工薪酬实行一刀切的工资总额管理，也难以满足市场化的高层次用人机制的需求。

二、优化省属国企海外人力资源管理的主要策略

（一）加大人力资本投入力度

1.拓宽招聘渠道。在传统招聘方式基础上，可以委托中介机构为企业寻找人才，包括针对中低端人才的职业介绍机构以及针对高端人才的猎头公司；可以在驻外项目上试行人事外包，整合利用企业外部最优秀的专业化资源，降低企业人力成本、提高工作效率；也可以与大中专院校合作，尝试定向委培，突出语言能力教育和专业实训。

2.建立完善的人力资源规划和人力资源招聘计划，组建专业能力强的人力资源管理团队。在招聘环节中增加小组面试，由HR和资深部门经理组成面试专家团，对求职候选人进行考核；全面引入人才测评机制，候选人要经过两次以上测评——即提交简历时的在线认知能力测试。高级别岗位人才还要通过内部或外部专家顾问的专业人才测评。

3.加大员工培训力度。针对驻外企业的工作特点，建立分层次、分重点的人才培训制度，根据管理层级、专业类别制定培训计划，定期邀请一些国内相关领域的知名专家前往海外开展定点培训；也可以直接通过专业外包培训，实行“送课上门”。此外，鼓励驻外骨干人员回国参加高层次的专业培训，并给予报销相关交通住宿及培训费用。

4.加强人力资源管理信息化建设投入。结合企业实际，开发配备专门的人力资源管理软件系统，构建基于网络的开放式、全员参与的信息系统，提高工作透明度，减少人力操作成本、提高管理效率。

（二）完善绩效考核和薪酬体系建设

公平合理的绩效考核和具有较强市场竞争力的薪酬体系是省属国有企业吸引并留住人才的关键。

1.在绩效考核方面，要对标国际知名标杆企业考核维度——绩效（KPI）＋计划（PPI）＋行为（BPI）模式，建立员工分类考评体系，考核指标要更加关注目标、态度和职责，指标尽可能做到量化[3]。同时，要建立考核反馈制度，做到随时纠偏，减少评估误差。另外，改变原有行政级别定薪模式，员工岗位工资级别随业绩调整，年度考核等级划分为“优秀”“良好”“合格”“需改进”四档，其中考核为“优秀”的员工次年薪级自动晋升两档，考核为“良好”的员工次年晋升一档，考核为“合格”的工资档次保持不变，考核为“需改进”的次年自动降低一档。

2.调整海外项目绩效考核方式，由审计向运营考核转变，设置运营管理部组织，对项目建设全过程实行动态绩效考核，审计部门做选择性抽查审计，参考《国有资本金绩效评价规则》，并综合运用财务指标和非财务指标设置项目经营奖、节点奖等，加快奖金兑现速度，调动员工工作积极性。

3.薪酬体系设计在坚持“一个前提”“三个公平”和“三个匹配”的原则基础上（即在企业的预算范围内执行薪资策略，支持企业快速发展对人才的需求；强调内部公平、外部公平和自我公平；着眼于个人薪酬与岗位价值相匹配、与绩效相匹配，薪酬总额与企业效益相匹配、与企业战略目标相匹配），构建“市场化”宽带薪酬，形成合力级差和档位差，畅通员工晋升渠道。此外，也可以探索推行骨干员工股票期权、岗位分红、利润增量分享等中长期激励政策[4]。

（三）加强驻外员工长期福利的建设

1.主导或倡导建一体化学校，在肯尼亚、埃塞俄比亚等市场区域中心主导或倡导中资企业建一体化学校，提供小、初、高中教育；具备教学资格的员工家属可在学校任职、工作，员工子女可在一体化学校享受更优惠的优质教育。

2.对在海外连续工作满8年的区域公司或项目部班子成员的员工配偶可推行出国随任制，随任配偶原则上根据实际需要安排一些辅助性的工作岗位，并享受企业驻外人员最低等次工资待遇。同时，对驻外员工配偶，若专业对口、素质良好，积极鼓励其应聘到本企业工作。

3.在海外项目大力推行“四个一”工程（即建设一个职工活动室、一个员工食堂、一个菜园子、一条网络线），每个项目部都建有标准化的职工宿舍、餐厅、浴室、文体活动室，并安装空调，开通网络通信、架设电视接收设备。员工可以随时和家人沟通联系，收看电视节目，改善驻外职工生产生活条件，提升团队凝聚力和战斗力。在集团大体系内推行轮岗机制，在集团所属分子公司内推行轮岗机制，海外机构相关管理人员回国后轮岗不一定进入本公司体系，可以灵活进入集团下属相关路桥板块。

4.加强人性化人才梯队的培养，在海外项目单元固化设置项目副经理岗位，保证一个但不超过两个，对家里有急事、特殊情况的管理人员能够尽快批准假期，避免相关管理者归国等造成项目管理混乱。

三、展望

总的来说，省属“走出去”国有企业要想在激烈的国际竞争中获得一席之地，必须充分认识到人力资源管理的重要性。当然，省属国有企业人力资源管理背后的诸多问题是长期累积而成的，改变绝非朝夕之功，它既需国家或地方政策的规范和引导，更需企业自身实施切实有效的内部变革，从而逐步建立起现代科学的人力资源管理体系，真正落实人才是企业发展的第一战略，不断提升企业核心竞争力。