以“为我所用”为导向的高职院校师资引进激励机制研究

邓昊

（天津工业职业学院，天津 300400）

以“为我所用”为导向，高职院校应该积极引进优秀的教职工人才，提升自身师资队伍的能力。通过此种方式，可以弥补教学、科研方面的不足，全面增强自身的竞争力。同时，为了激发优秀人才的创新能力，调动其主动性等，高职院校必须积极完善现行的激励机制，实现对人才潜力的挖掘、调动。长此以往，能够在高职院校内部形成良好的发展氛围，践行可持续发展的理念。

1 高职院校中师资队伍引进激励机制存在的问题

1.1 激励与评价机制不健全

目前，高职院校经过长期的发展以后，虽然经过多年的努力已经获得了一定的成果，但是激励与评价机制并不健全，忽视对应用型人才的综合考评。对于高职院校而言，一直认为要想提升自身的师资队伍能力，必须引进高质量的人才，增强师资队伍的综合能力。然而，当前诸多高职院校采用“行业大师”“双师双能”的方式进行评价、激励，并不能彰显应用型人才的重要性。另外，高职院校将服务区域经济、应用型学科发展作为发展的方向，而现行的评价体系，并不能将高职院校所承担的义务、责任反映出来。在引进人才的过程中，虽然青年教师具备相应的基础科研能力，但缺乏对一线企业的认识、了解。同时，高职院校所实行的双师型模式体系，并没有达到国际水平。因此，高职院校对师资队伍的激励与评价机制，难易促使其自身长久、稳定的发展，影响“为我所用”的人才应用效果，要求高职院校积极进行调整，完善激励与评价机制[1]。

1.2 专业能力提升动力不足

目前，高职院校所采用的激励机制，无法在提升师资队伍动力方面展现其作用。具体来说，高职院校在自身的发展中，逐渐认识到人才引进的内涵、价值，同时也提高了对内部教师的要求。然而在日常的管理中，部分教龄较长的教师虽然有着相对丰富的教学经验，但是其自身的思想观念、教学意识存在明显的滞后性，甚至出现满足于现状的态度，影响自身能力的提升。另外，高职院校以“为我所用”为导向，积极引进一批批优秀的青年教师，但是这部分人才不具有较强的实践能力，基本上是从学术环境中发展而来的，整体的能力具有“纸上谈兵”的特征。因此，面对高职院校所实行的激励机制，青年教师无法及时调整自身的能力，无法达到理想的评价标准。长此以往，通常会打击师资队伍的提升动力。

1.3 人才培养的制度不完善

目前，高职院校的办学条件在逐渐得到改善。其中，经费能够基本满足人才培养的相关需求。但是，高职院校在人才培养方面，并没有获得充分深入的认识。受该因素的影响，高职院校在实施人才培养的过程中，基本上会按照一般大学的模式，对教学经费进行分配。因此，在一些相对特殊的环节中，会出现资金投入不足的现象。例如，青年教师的实践、实习环节。究其原因，高职院校目前尚未形成完善的人才培养制度，无法对经费进行合理的分配、利用，影响师资队伍人才培养的效果。另外，还缺少市场认同、院校特色的资源利用机制。在这一背景下，高职院校在推进人才管理机制的全过程中，逐步形成了以办学为主体的理念，同时还积极完善经费监管机制，为实现人才培养的目的奠定基础。

2 高职院校中师资队伍引进激励机制问题的原因

对于高职院校中师资队伍引进激励机制存在的问题，主要受以下几方面因素的影响：（1）国家引导高职院校向着应用型的方向进行转型。但是，高职院校不具备此方面的经验，在转型的过程中会出现各个方面的问题，影响激励机制的有效性。（2）虽然高职院校积极引进优秀的人才，但是因为不具有较强的经验，因此依然需要院校对其进行系统的培训。不过高职院校对师资队伍人才的培训，并不适应其发展的需求，增加了自身转型的难度。（3）高职院校需要高水平、高层次的教师人才填充自身现有的师资队伍。而当前人才的流动存在较强的市场化特征，导致高职院校当前的激励机制无法发挥作用。另外，受《中华人民共和国教师法》《教师资格条例》等政策的限制，企业行业中的技术人才无法参与到高职院校中，同样是当前需要解决的问题。（4）高职院校在转型发展的过程中，基于创新、坚持、凝练、总结的方式，实现对人才培养的定位。但相应的内涵依然需要丰富、深化，避免影响高职院校人才引进的效果[2]。

3 高职院校构建以“为我所用”为导向的师资队伍引进激励机制的路径

3.1 激励机制的设计方式

（1）岗位聘任。首先，高职院校应该进行科学设岗。为了引进更多优秀的教师人才，必须积极对岗位进行合理的设置，彰显自身的办学优势。在岗位设置的过程中，首先应该结合实际情况，对重点岗位进行设置、分类。例如：对原有的助教、讲师、副教授、教授以及教师的学术地位进行相应的校管分级，包括特级、二级、一级等。基于此，高职院校可以对师资队伍岗位进行重新理解、设置。另外，高职院校应该依据教育部、当地政府的文件要求，同时考虑高职院校自身的专业、教师岗位结构等，对重点岗位的数量、职级进行确定。在划分岗位职责的过程中，高职院校不能因循守旧，必须增强管理方式的可操作性、导向性，积极量化各个岗位的工作量、要求等。

其次，高职院校必须积极对人才进行严格考核。在引进人才期间，应该践行公平、公正、公开、择优的基本原则。在这一思想的指引下，尽可能选择德才兼备的优秀人才。对新引进的教师人才，高职院校需要对其进行全面考核，对思想政治表现、业务水平、科研能力、教学能力进行考核、评价。就面试而言，高职院校可以结合实际需求、岗位特征，对面试的形式进行创新调整，实现对人才各位方面能力的考量。通过以上的方式，能够彰显激励机制的作用，激发师资队伍人才的潜力，使其能够主动参与到教学、科研等工作之中，实现优秀人才“为我所用”的目标[3]。

（2）绩效考核。首先，高职院校应该对绩效考核进行设计。在对引进人才进行绩效考核的过程中，可以采用定性、定量的方式，实现对师资队伍工作效果的客观评价。要想彰显绩效考核的作用，高职院校应该保证该体系具有动态性，并将其与工作质量、科研成果、教学效果等因素进行联系、作用，实现对师资队伍的系统考核。其次，高职院校应该设置绩效考核的标准。对师资队伍的评价，主要涉及科研、教学两部分，按照教师岗位、级别的差异，可以对各个不同的项目进行不同比重的差异。例如：高职院校可以将各个岗位教学科研工作量、课外辅导、课堂教学等，视为绩效考核的定量要素。相比之下，其他不能使用数据进行衡量、核算的内容，则应该采用定性分析的方式。基于此，不仅可以对教师的各项工作进行全面、有效的考核，还能够高职院校在社会服务、科研水平、教学质量等方面的较高要求。再次，高职院校需要充分利用考核结果的作用。为了实现对师资队伍人才的激励，高职院校可以将绩效考核的结果、物质奖励、精神奖励结合起来，调动人才的积极性。

（3）薪酬体系。在运用薪酬进行人才激励的过程中，必须对薪酬体系的内容进行细化：①基本薪资。即高职院校教师人才所获得的国家工资，根据相关规定、教师职称等因素进行确定。②岗位薪资。高职院校教师的岗位薪资，主要包括两部分，即教学津贴、基本津贴。其中，教学津贴为高职院校教师的课酬，通常结合教师的职称进行定档。基本津贴的主要根据岗位职责、任务完成效果等进行确定。如果从激励机制的角度出发，高职院校应该尽量让教师人才发挥自身的优势，全面提高自身的积极性，强化师资队伍整体的稳定性，为高职院校的长久发展奠定基础。③柔性薪资。在激励机制中，可以将柔性薪资划分至精神激励的范畴中。其一是工作环境激励，在宽松、和谐的工作环境中，能够让教师人才获得身心的愉悦，进而以最佳的状态参与到教学、科研等工作之中。其二是管理方式激励，高职院校的师资队伍人才在长期发展中，形成较强的获取知识能力。如果高职院校能够对其进行合理的管理，则能够进一步提升人才队伍的士气，调动人才的积极性。

（4）团队激励。团队是高职院校师资队伍人才施展才华的平台。因此，高职院校可以将团队作为激励机制实施的立足点，积极建设“三创”团队。在这一过程中，高职院校可以发挥教授、优秀职称教师的作用，鼓励其主动做好团队建设的工作，并引导其构建协同创新的平台。不仅如此，高职院校还可以与企业建立合作关系，聘请企业中的技术人才对师资队伍进行培训，践行“学术+实践”并举的发展模式，全面提升高职院校师资队伍的综合水平。高职院校在新引进人才以后，鼓励其积极与平台、团队建立联系，使其能够主动参与到课题研究、技术创新的工作中。基于此，能够实现对教师人才的系统培养。同时，高职院校还需要依据未来的发展方向、学科建设方向等，将电子信息、智能制造、大数据、节能环保、新能源等具有时代性特征的学科作为重点，实现对教师人才的有效引导、激励，使其主动参与到岗位工作、团队研究之中，逐渐形成常态化的工作模式[4]。

3.2 激励机制的实施方式

（1）在思想上予以导向。思想是人才行动的前提。因此，高职院校要想将激励机制落实在实际工作中，应该积极在校内宣传激励机制的内容、思想。通过此种方式，可以实现对师资队伍思想的统一，加深对激励机制的认识，主动配合高职院校开展相关工作。经过一段时间的宣传，高职院校能够将激励计划作为切入点，强化教师人才的专心科研、潜心教学的活力、积极性。正是在这样的背景下，可以进一步提升高职院校的综合能力，为学生营造良好的学习环境，同时教师也能够获得稳定的发展，切实实现激励机制的目的。另外，高职院校必须将既定的激励机制，落实在人才激励的各个方面。实际上，教师人才是运行激励机制的关键环节。激励的目的是提高完善制度的完善性、提高教师待遇，促使教师人才主动投入到教学、科研的工作之中。简言之，只有尊重师资队伍人才在激励环节中的地位，才能够推动高职院校实现自身的蓝图。不仅如此，高职院校还应该思想引导期间对人才进行党性教育，充分发挥政治思想的核心价值，基于党的力量凝聚全体教师思想。

（2）在事业上进行吸引。高职院校在引进优秀人才的过程中，要想实现“为我所用”的目的，必须积极将激励激励应用在实际中，避免出现空谈的现象。基于此，能够在高职院校中，形成学生受益、教师发展的共赢模式。其中，对于教师的发展而言，高职院校应该从教师的角度进行分析，尽可能提升教师人才的综合能力，使其能够在日常的工作中感受到作为、前景。在这一基础上，可以增强教师人才的事业感，使其主动为自身的持续发展创造条件，强化师资队伍工作的尊严性、体面性。另外，如果从高职院校的角度分析，则应该在引进师资队伍人才的过程中，运用激励机制实现对整体结构的调整，进而提升整体的水平、优化。因此，高职院校应该较大对人才各项工作的重视，采用恰当的方式调动其主动性，对工作内容进行合理的分配、调整。如此便于全体教师人才在工作中发挥自身的特长，为人才构建一个实现价值、展现自我的舞台，在发挥激励机制作用的同时，能够践行人才“为我所用”的思想理念。

（3）在管理上实行民主。高职院校在对人才进行引导、激励的过程中，应该对传统的管理模式进行优化、调整，增强管理机制的民主性。在这样的环境中，高职院校能够为教师的发展营造良好的环境，使其可以主动发表自身的想法、观点。不仅如此，高职院校需要鼓励教师人才积极参与到各项事件的分析、讨论、决策之中，积极构建全新的管理制度。不仅如此，高职院校还应该在管理工作中，积极实现群众参与、群众自治、党员自治与参与的和谐氛围，将民主切实落实在人才管理与激励的过程中。另外，高职院校应该积极对校长办公会、党委常委会、教代会等重要会议进行调整、优化，组织优秀的教师队伍参与其中。其中，对于与教师切身利益相关的事件，必须主动听取教师的意见、建议，广开言路，尊重教师人才的知情权、参与权与决策权。基于此，能够将民主落实在具体的管理工作，便于教师感受自身的主体地位，从而主动参与到相关的工作中，在根本彰显激励机制的价值[5]。

（4）在政策上实现激励。首先，在制定激励机制的过程中，高职院校应该重视贡献大、教学成绩优异、时间精力多的教师人才，主动提升其基本的经济收入。这一期间，可以采用优绩优酬、多劳多得原则，还应该完善上下联动机制，保证各项工作均可以协调推进，逐渐形成全员参与的工作氛围。在运用政策进行激励时，高职院校应该将精神激励、物质激励进行结合，针对某一领域具有卓越贡献、优异表现的教师，设置专门的奖项、职称，增强激励机制的个性化。通过定期分析、评价以及奖励，能够使教师人才的工作或者成果得到认可，这种方式无疑是十分有效的激励手段。在条件允许的前提下，高职院校可以制定具有倾斜性的激励政策，破格提升综合能力突出的人才，充分彰显人才的能力、优势。正因如此，不仅能够在高职院校内部形成良性竞争的氛围，还能够实现对人才的合理利用。

4 结语

综上所述，高职院校在长期发展中必须运用激励机制调动师资队伍人才的积极性。但是，受多方面因素的影响，现行的激励机制中存在多方面的不足，影响高职院校引用人才的效果。对此，应该分析出现问题的原因，然后制定具有针对性的路径方式，实现对激励机制的优化、调整。在这一基础上，可以强化激励机制的作用，充分调动师资队伍人才的主动性，积极为高职院校的发展贡献力量。