集团财务共享服务中心的构建策略——以神华集团为例

潘露

（湖北经济学院，湖北 武汉 430205）

本文从SPORTS分析角度出发，从六个方面考量神华集团财务共享服务中心设立的合理性，同时对未来可能面临的问题进行浅析并提出相关改进建议。

一、相关背景介绍

（一）财务共享服务中心

财务共享服务中心(Financial Shared ServiceCenter，简称FSSC)，是由公司核算中心转型而成的智能数据处理系统的一种新型管理模式。通过目前由核算中心相关部门负责，转化为按财务业务环节和流程建立相关机构，在其内部跨单位提供基础化、端到端的基础会计服务。公司各下属机构、单位与财务共享服务中心签订服务水平协议，通过制定一系列严格标准，为公司各单位提供标准的成本费用核算、员工报销、资金核算、会计报告等财务作业服务。各单位经营部门指令分配相对应负责的财务人员，深度参与所在单位经营管理，从而促进业财融合，财务人员熟悉其所在负责单位生产经营业务流程，为负责单位提供预算编制、成本管理、绩效管理，参与业务经营决策，发挥除基础记账算账以外的其他会计职能。

（二）神华集团介绍

作为中央直管的国有重要骨干，神华集团有限责任公司(以下简称“神华集团”)以煤为基础向前向产业链发展，港口、航运、铁路、发电、煤化油与煤化工合六为一，进而发展成为国内一流特大能源企业。受近几年国内外社会、政治、经济、技术环境的新变化的影响，神华集团审时度势，顺应政策提出了“1245”这一清洁能源发展战略。从此战略出发，推进一系列措施，为促进中国未来能源消费转型贡献自己的力量。

本文讨论的主题是神华集团在现有机构体制内进行创新，并借鉴国内外经验建设财务共享服务中心，进一步支撑发展清洁能源发展战略，引领集团向前继续创造价值。

二、财务共享服务中心建设分析

神华集团的财务共享服务中心设计从“SPORTS”，即选址、流程、组织、政策法规、技术、服务六个维度进行考量。

（一）选址（S）：财务共享中心的选址问题神华集团的基础业务是将国内煤炭资源富集区通过现有的各发达运输系统连通各大集中用电区，相关业务和资产按照所属地产业链需求分配，以便于运产销一体化协同运营的方案的顺利实施。从其业务特点出发，从区域中心为圆心建设财务共享服务中心，向四周辐射分别建设西北华北中心。并由此基础，将区域中心逐步发展为全国中心。

（二）流程管理（P）：进一步完善神华集团现有的财务流程和业务流程后，财务共享服务中心依据采购至付款、销售至收款、总账至报表和一体化运营协同这四大主流程划分各类财务流程。在这一系列的操作流程中，细化每个操作节点，使其与财务共享中心各岗位有序匹配，最终实现岗位-操作节点-具体流程-四大主流程这四个流程的无缝衔接。

在采购到付款这一流程中，从计划预算开始到落实到实际库存，系统生成采购订单，与供应商订立合同，货物验收入库，财务对采购发票进行验收，到最后步骤的资金拨付。在各具体的环节构建相对应的实施操作要求，将要求落实到具体岗位，从而促进财务共享服务中心的有效运行。

在销售到收款这一流程中，销售部收到订单，信用管理部门对客户信用进行评估，签订合同开具发票，确保货物安全送达，财务确认销售收入与销售成本，最后到账款确认收入。对整个销售流程进行细化分解，并将操作节点匹配具体岗位，实现集团利益最大化以及效率最优化。

在总账到报表这一流程中，从总账按时处理、专人复核、定期结账至每月末的关账和报表编制，将信息共享化落实到各个层次并精细到各个岗位，打破集团原有传统会计记账的束缚，促进财务部门高效化运转。

在一体化协同这一流程中，财务共享服务中心则是从神华所涉及的各产业链协同运作流程为起点，解决集团在一体化价值链板块连接处的财务业务协同所存在的问题，改善集团结算方法和内部转移定价机制。通过各公司在一体化价值链上发挥应有的作用，在经济角度实现集团收益最大化。

在这四个采购管理流程中，早期，集团通过先易后难的方式逐渐将信息化渗透入财务系统，将同质化程度高的业务类型首先纳入系统，例如费用报销、总账报表、资金管理等。在建设中期，随着经验的积累，逐步将更细致化的核算纳入财务共享服务中心，例如供应商应付账款、客户应收账款、固定资产核算等。后期，财务共享服务中心发展已相对成熟，一体化协同业务并入系统，最终形成一个囊括并解决完整业务流程的财务共享服务中心。

（三）组织框架（O）：考虑到神华集团财务共享服务中心在集团中的定位，集团有两种方案，一是在集团总部财务部下设财务共享服务中心，另一个是直接单独设立财务共享服务中心。

财务共享服务中心内部的运营管控包含绩效管理、人员管理和文化管理。笔者对于其内部考核采用平衡记分卡的机制，从财务、客户、内部运营和学习与成长这四个方面进行关键绩效指标考核，从而达到对财务共享服务中心的有效监督。通过建立共享服务中心的人员晋升规划、业务制度、业务操作规范和质量管理制度等相关运营管理制度，从管理层次上确保财务共享服务中心运营目标的实现。集团文化和财务共享服务中心相辅相成，创造与集团文化相渗的流程、服务、效率和协作这四大文化。

（四）政策法规（R）：财务共享服务中心的设立严格遵循了法律法规以及会税规章制度，尤其是涉外经营会计、税务、审计、证券等政策法规，建立健全内部规章制度，完善知识库，对所在地的政策变更及时反应并做出调整。

（五）技术（T）：财务共享服务体系能够正常运行，依赖于拥有一个良好的信息化平台。构建和整合信息化平台则就成为了实现财务共享服务体系的关键因素。共享服务中心运营信息系统平台包括运营管理平台、票据影像系统、电子档案管理系统、税务管理系统、银企互联系统、全面预算系统等等。就目前神华集团现有的信息系统而言，需要通过自建的方式打通ERP系统和SH217项目建设的各业务系统的接口，教育和推广信息财务共享系统，打通税务管理系统、OA系统、预算系统、工程项目管理系统、核算系统、资金管理系统等连接，构建SAAS云平台。此外，进一步向外延伸接入商旅、银行、税务系统等，使各个信息系统达到可移动化操作，最终使集团整体能够高效运营并迅速做出决策，为财务共享中心能够展开持续高效的财务工作提供保障。

Service：财务共享服务中心设立的宗旨是聚焦服务。神华集团通过与客户签订协议，在合同条款中明确所提供的服务的范围和质量等，客户定期提供反馈意见供集团改进，集团对服务中心进行实时跟踪和维护，运用绩效考核系统来管理，最终达到可以保证和提高共享服务的质量和水平。

神华集团财务共享服务中心的不足之处：神华集团财务共享中心虽然已取得相对应的成就，但仍需要关注如下风险：

1、由于财务共享中心自身存在的财务岗位使得财务人员专注于某一项业务模块，长此以往工作简单重复枯燥，不利于提高员工的工作积极性。

2、使用财务共享间接加剧了集团内控的复杂程度

3、共享服务模式的运用使集团内外部监管更加困难；

4、由于共享中心选址出现差错，未达成预期效果，结果造成人工成本反弹上升；

5、信息技术在促进财务共享服务中心进一步发展同时也大大增强了其对信息技术的依托。对互联网的过度依赖会降低信息安全性，加大信息网络风险。

优化措施：财务共享服务中心的建设是一个系统工程，针对以上提出的不足，神华集团需要有一个更加长期并获得多方技术、资金方面支持的规划。在构建阶段，需要获得中上层领导在资金和制度、思想上的支持，例如媒介宣传、技术培训、提供转岗等方式提高员工的整体素质，维护财务队伍的稳定，建立相关人员的职业发展管理规划并落到实处，强化流程管理制度的执行力，培育和渗透共享中心的企业文化。与此同时，还需综合考虑共享服务中心的选址问题。选址作为设立财务共享服务中心的基础，应完善其不利之处。与共享服务中心相关的信息系统加强安全防范意识和完善维护制度，在流程设计中将风险管理和内部控制的要求融入进去。

三、小结

神华集团作为世界500强，财务共享服务模式相对比其他大型集团企业仍比较落后。若想在目前互联网时代下提高自身竞争力，重视并优化财务共享服务中心不失为一种途径。提高财务共享中心服务模式可以借鉴其他集团实施经验，紧跟政府政策方针，并随着公司内外部环境不断变化，自身服务模式也不断调整、优化、完善。明确集团自身定位，“建设具有全球竞争力的世界一流能源集团”这一总体战略目标要求财务共享服务中心为最终实现以价值创造为引领的企业战略财务管理而努力前进。