浅谈业财融合助力企业财务管理高度的提升

张峻

（北京火人医疗器械有限公司，北京 100028）

引言

业财融合是在组织的角度上要求财务要以财务的视角了解业务活动，看到业务数据，参与业务规划的制定。以业务的角度财务人员要掌握财务目标的同时了解企业的运作状况，每个经济活动带来的收益，消耗的成本，帮助企业实现有效的资源配置。在对业务实施管控的同时，也要向业务部门提供服务，优化业务流程，提升管理水平。业财的融合也是财务人员向业务人员延伸的方式，需要在经营的规划设计、采购管理、销售管理、生产过程管理、投资运维、市场营销、客户服务等环节的介入和参与，从价值角度对业务事前预测，计算业务活动的效益，并将重要的信息反馈到具体业务人员，从而为其行动提供参考，扮演了策略咨询专家的角色。由之前的事后核算、统计、分析，到事前的预测、咨询。并在事中参与为决策提供建议，不再让业务和财务站在不同的立场成为一对矛盾体，而是成为利益的共同体。不仅是财务会计向管理会计的一个迈进，也是价值创造融入业务日常活动的出发点，那具体说说业财融合的必要性、实施工具以及实行路径、手段和对管理的提升。

一、强调业财融合的必要性以及常用会计工具

（一）内外部因素催生业财融合的必要

管理会计的四项原则之一，就是融合性原则，要求财务管理要嵌入业务流程中，实现有机的结合。从外部环境看：我们经济属于三叠加极端，国际竞争增强，2016年5月的营改增、2008年金税三期的实行，税收模式的变化，互联网信息分发展、新业务、新商业模式的出现导致都要求财务要融合到业务中来。从内部环境来看：现代企业要求精细化管理，增强价值的创造力以及内控风险的管理，对内部数据的需求越来越细化、精准，让业财融合成为发展的必然趋势。

（二）业财融合下的会计工具

在20纪80年代的美国，就有对业财融合的工具的使用，比如：平衡计分卡（BSC）、作业成本法（ABC）和在平衡计分卡基础上发展出来的战略地图法（SM），SM多了两个层面，颗粒层和动态层，结合战略规划进行实。还比如：波特的五力模型（PFF）,关键绩效指标（KPI）,对标管理，精益管理，全面质量管理（TQM）,价值链分析（VCA）等等他们各具特色和优势。另外还有在预算管理、成本管理、绩效管理、资产管理方面的价值管理工具等，这些都说明了工欲善其事，必先利其器。

1、平衡计分卡（BSC）优势及实施的意义

BSC实际上就是绩效评价体系，它有四个维度，分别是：客户、业务流程、学习与成长，只有一个维度是财务，其他三个维度都涉及业务过程，而且重点强调的是业务过程。同时采用多指标、多维度、多层面进行业绩评价。目前BSC还有了最新的发展，就是在这四个维度里加入了创新的元素，创新才是企业的核心竞争力，无论是在流程上创新，还是在技术上的创新，都是在现有商业模式下的创新，很难再创造一个新的商业模式。所以说业务元素融入财务中将是“业财融合”的一个必然趋势。不仅以客户为导向，以私人订制为方向，以赢得客户为目标，将产供销形成一个闭环管理，有效的实行业务创新的学习和成长。平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持，提高企业整体管理效率，注重团队合作，防止企业管理机能失调，提高企业激励作用，扩大员工的参与意识同时还可以使企业信息负担降到最少，很好地体现了管理思想。

2、作业成本法（ABC）优势及实施的意义

ABC要解决的是成本费用的分摊问题，它的核心在于从业务流程的规划设计环节就开始进行成本管控，是一种由财务向业务进行延伸的表现，作业成本法克服了传统成本计算方法导致的成本信息失真问题，能提供更加准确的成本信息。传统成本管理的主要是产品，而作业成本法不仅包括产品，而且包括作业，改进作业链，减少作业耗费，提高作业的效益，是更广泛的完全成本法的应用。作业成本法涉及较多方面的成本，有利于企业进行定价、考核等相关决策。而且作业成本均是变动的，这有利于企业分析成本产生的动因，进而降低成本，增加竞争力，更具有管理上的意义，是全面的成本管理系统的一个展示。

二、业财融合在企业中实现的途径和方法

（一）财务要具备多种视角

就是财务人要拓宽认知领域，转变思维，开阔眼界，不仅熟悉会计，还要熟悉业务和技术、生产、研发等各个企业环节。实际上这对财务是一个巨大的挑战，以前财务局限于业务的收支、凭证的填制，报表的编制、最后进行月度报税，有点管理理念的单位要求编制简单编制内部费用、成本、收入分析报表，就是一个完整且很好的财务工作流程了。但随着市场环境的变化，业务模式的创新，只会简单重复的工作，势必被AI等人工智能取代，财务必须向管理会计转型：成为业务分析师、管理会计师，理解商业运行规则、商业模式下创新，参与公司的经营目标，经营政策，熟悉更多的企业知识，落实到各种决策性管理工作中去，掌握新政策，法规条例的更新，在政策基础上合理控制成本费用，扮演通才型专业角色才人来智慧才不会被人工智能取代。

（二）重视各种判断

数据最终要为决策服务，计算机、人工智能帮助提炼各种数据，需要我们决策什么是正确的事情，哪些需要取舍，做出最终的分析决策报告。过去我们认为严格控制费用是降低成本增效的不二法门，现在我们需要从固有思维中跳出来，用数据来证实如何科学地降低成本，决策产品、部门的取舍等一系列战略决策事宜。

（三）掌握精细化计算

现在是大数据时代，要把数字变成数据，然后从数据中提炼有用的信息，做出分析预测，才是决策者最终需要的，掌握管理会计知识、逻辑分析能力、从精细化数据中发现问题，给出解决问题的方案。因此在整个“业财融合”过程中要克服数据失真。另外，在收集数据众多的情况下，如何去发现最有用的数据，找出趋势，发现问题，这就需要人为编制一套程序进行数据采集，为分析决策、风险预警使用。

（四）学会巧沟通

会计是全球通用的商业语言，但实际上现在会计人员讲的就是会计语言，而不是商业语言，要把会计语言转换为商业语言，用业务思维模式以财务数据为基础提出建议，同时用业务语言向老板、股东、合伙人报告经营情况，提出合理化建议。现在企业中大多数财务辛苦做出的表单，老板没时间看，不重视，最根本原因是：你的大篇幅表单，大量的数据没有转化成精简的商业语言，非财务语言，或者说简短的决策意见，他们看不懂，不明白，我们的地位就难以提升，要成为站在一定高度的决策者，参谋长，销售人员需要你参与签订才能更符合规定，老板需要你拿出最终是否签订，如何签订的意见，你的协助参与就不再是简单的数据提供者，而是站在管理者角度提高沟通效率沟通能力，客观的输出信息，表达自己的观点，做一个战略意见的参与者，才能有助于财务更好的生存发展和价值最大化。

三、业财融合模式下企业财务管理的提升

业财融合要求财务向业务前端（客户、采购商、供应商）进行延伸，要求从数据采集、业务处理、信息的输出，以及财务信息共享就开始着手财务管理理念，更早的参与业务活动，信息是业财融合的基础，信息技术的应用能提高业财融合的共享能力，下面分环节逐一阐述。

（一）从全面预算作为切入点，达到业财融合实施最好的沟通工具（TBM）

凡是预则立，不预则废，全面预算已经成为现代企业的重要管理模式，它主要围绕企业发展的重要战略目标，对企业生产的整个过程有效的分析、预测与决策，对各部门的财务和非财务资源的分配、考核、控制，以便有效的组织和协调企业的生产经营活动，增强企业经营效率，保证企业经营正常进行，预算是赢利的灯塔，也就是企业的方向。

1、在预算的编制和流程方面

财务人员与业务人员必须不断进行沟通才能制定出务实的预算。才能保证这个预算作为日后绩效分析的参考依据,预算绝不是某些人的事，必须全员参与，业务范围全面覆盖，不留死角。还要有管理的全流程跟踪，监督预算的执行，为顺应企业日息万变的市场模式，出现与企业战略不符的要及时修改，保证其有效性。同时综合平衡各个部门的预算，达到双赢。为了保证全面预算在企业中的执行，必须要争取到总经理在预算管理委员会中任职，这样才能让预算不流于形式。预算是最核心的战略，需要有权力的人参与，也需要财务参与到战略管理中去，了解加值的目标，企业的定位。在预算目标的确定方法上，现代企业是以营利为目的的经济组织，所以利润目标就成为预算的主要内容，可以结合利润增长法，比例预算法，上加法以及标杆法和本量利分析法来确认目标利润，在项目预算编制中，财务部门需对成本类型进行梳理，预算编制范围包含与项目直接相关的人工成本，以及材料、办公、差旅等非人工成本，业务部门依据项目类型和阶段，结合实际情况针对每类成本编制合理、完整的预算。

2、预算的执行层面

是把设定的目标转化成行动的方式。在预算执行中注意各项指标的控制和及时调整。在项目预算执行分析中，业务部门要在预算范围内开支，无预算和超预算原则上都不得支出，遇到与战略调整相关的支出，需要及时调整预算，重新走预算的审批流程，方可以正常列支，财务部门应通过对项目实施的各阶段进行追踪，分析预算与实际数产生差异的原因，对超支情况进行预警，制定相应的改进措施。

3、预算的考核方面

是通过对工作目标的分解，落实及完成情况，对预算执行的最终结果进行评价和考核，发现问题并解决问题，最终实现企业的目标，考核注重预算的评价，体现管理的权威性。预算有六大考核体系，需要我们分清考核的部门和责任中心，全员参与。设企业自己的考核周期，可以季度和年度考核。设定考核的指标，包括财务指标和非财务指标，反应全面预算的具体执行情况，通过实际数据与预算的比较看问题，通过设定的指标标准，来看执行。最后通过奖惩制度来对完成情况的具体的考核和反馈。这些都是财务主动走到业务和经营的前端，融入业务的最初利润目标中来参与财务管理，反映企业的价值链管理，从业务的角度甚至语言来解释财务报表，反映数据，建立分析模型，及时发现运营中的问题，做好风险预警管理。

（二）业财融合下企业ERP信息系统的应用，让互联网+和大数据分析成为基本工具

1、供应链环节业务参与

业财融合模式下，企业的ERP系统中的供应链环节也可以从业务入手，填制需求订单、相关人员审核办理出入库的手续，指定专门人员派送签收。开票的申请也可以让业务参与进来，财务可以根据电子开票申请，及时审核销售模块开票情况正确与否，利用金税开票系统，开具发票邮寄或专人送达，并取回签收回执，形成一个完整管理流程，让ERP系统不再只是内勤人员的核算平台，也同时减少了错误率和推卸责任。

2、费用报销系统业务的参与

单位使用的OA系统、钉钉网上报销系统：由业务和经手人开始填列费用报销信息，然后信息流转到主管经理审批（对真实性、合理性审核），再由权签人审批，报销人打印单据，将单据交由指定人员邮寄等形式转到财务部，财务按照收到单据审核发票合规合法，交由出纳集中报销付款，最终形成报销流程的小闭环管理。信息流就是业财融合的一个体现，有利于财务数据与业务数据的打通，让信息不再是一座孤岛，要为分析报告决策提供最真实可靠的依据。

3、采购、销售价格统一管理对业务人员的协助

财务还可以利用价格管理系统，来区分不同客户的折扣力度，控制业务在定价上的随意性，同时可以监督每个客户的毛利率，分客户分类别分产品ABC等级监督管理。还可以利用CRM客户管理系统，选择和管理有价值客户，进行客户的ABC分类管理制定相应的商业策略，通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力。

4、未来发展的互联网+的考虑

未来的人工智能AI;云计算、大数据、区块链等服务软件都会结合会计向管理会计转型，同时结合业务，改造传统财务组织，多角度的熟悉业务，让财务成为通才，成为企业真正的战略决策者。同时无论结合业务还是技术，结合采购还是仓储也都需要增加部门间的沟通和协作，再不是闷头可以做事，不被老板和业务理解的情况了，也是我们价值的最好诠释。同时还要适当的增加培训，与时俱进的传递我们的想法、意见，配合各部门更好的服务决策、同时利用信息化手段，将资金流、业务流、信息流充分共享，发挥管理的智能，资源的优化配置，风险的防范手段。构建一个信息化+财务共享中心+管理会计的模式，形成专业的高效财务架构。

（三）业财融合下，需要熟悉相关税法、会计法、公司法等多种政策信息来辅助内控管理

业财融合下，若参与销售合同的签订，财务要熟悉合同法等相关经济法内容，若很好的利用税法规避风险和享受充足的税收优惠等税务筹划，对相应的税法也要熟悉，否则法律是不保护睡眠者的权益的，不知道相应法律，带来的就是损失；要想对公司富余资金进行理财，也要熟悉金融法律法规。供应链流程的设定，如果财务不深入了解公司进销流程，那么就没有办法帮助公司制定软件和实际操作流程，以达到财务使用信息的目的。如果不熟悉生产工艺，不了解产品的构成，就不能很好的计算产品成本，制定合理的定价体系，这些就是业务财务的工作重心。熟悉业务、财务才能很好地升到战略财务的架构中来，具备战略思维和行业格局，了解行业相关信息，具备财务管理体系的设计与维护，投融资管理，资本的运作，税务的筹划，战略的管理，创造价值的管理能力。

（四）业财融合下风险管理（ERM）和内部控制的管理

内部控制会因为机构设置不合理，会计人员素质低，账务处理不规范，缺乏内控牵制，不予与重视等而忽略此环节的管理。很多企业认为销售才是王道，存亡靠销售，靠业绩，其实内部控制及管理可以保证实现经营管理目标，提高管理水平，制衡各职能部门间活动的组织、制约、考核和调节的程序和有效方法，使公司经营管理合法合规，资产安全、财报及信息真实完整，提高经营效率，促进企业发展战略的实现起了决定性的作用。

首先要有保障。它跟预算一样，要求董事会、监事会，经理层和全体员工共同来实施。可以参照我们国家的内控基本规范和18项配套工作指引，从13个业务活动（如资金、采购、资产、销售、研发、工程、担保、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统）来分别看问题及应对措施，让企业所有经营活动都得到相应的保障。

重视各个环节的漏洞，加以制定防范并适时监督检查，不相容岗位分离，关键岗位轮岗，重大事项采取集体联签制度，要有授权管理，额度限制，在会计政策，核算程序和方法上要口径一致，全年预算要总体收支考核，看预算执行情况，在财产的管理上是否定期盘点，重要产品非有关人员限制接触，建立财产档案，妥善保管；在风险评估上是否有预防方案，评估系统，有效跟踪和应对措施等等，内控无处不在，涉及企业的方方面面，所以需要加强管理，不仅仅是财务的管理，是所有人的参与到位，是企业更好运行的保障。

（五）业财融合促进绩效考核的管理

绩效评价是企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。最终为企业提升管理水平、管理质量和持续的发展能力提供保障；要从企业高度评价绩效，从部门绩效看差距，评优劣，具体到个人绩效的评定，组织人员讲经验，给奖励等一系列有效的机制。那么评定业务、研发的绩效就需要通过我们的财务指标和非财务指标来综合评定。

1、关键绩效指标KPI

可以设定关键绩效指标法KPI来进行管理，如净资产收益率，息税前利润，客户满意度等指标分析判断，借助定量和定性指标，分为企业，部分、员工三个级别来进行增量绩效考核 ，算企业毛利、部门贡献率、人均毛利，来决定员工的工资待遇，保障核心优秀人才的不流失。同时管理岗和职能岗位合并，产出岗位细化。

2、经济增加值EVA

现在比较流行的经济增加值法(EVA）来计算剩余收益，引导企业注重价值创造，提高资金的使用效率，优化企业资金结构，优化资源配置，实现股东财富的保值增值。可以结合平衡记分卡BSC一起使用，通过图表卡实现战略规划，业绩的考核，对公司一段时期运营的一个评定总结。

管理会计领域还会涉及投融资的管理，离不开财务的协同合作，对投资进程的跟踪管理、及时分析反馈。集团资金的管理，如何调度好集团内部资金，实现产业与金融的高度融合。成本管理，熟悉标准成本、作业成本、变动成本流程，达到成本控制。风险的管理，对未来不确定情况提前的预知；以及企业并购，金融工具的掌握等等，学习转型是财务发展的必然趋势，业财融合只是一个开端，未来路漫漫其修远兮，必将上下而求索。

结束语

业财融合财务管理模式的推行和实施，不仅仅是上述要素的构建和管理会计的应用，更是一项培养CEO的工程，需要管理层，财务、业务等各方的思维意识上进行改变，需要财务开阔视野，不仅局限于财务的知识领域，培养大财务的思想，通识知识的积累，全局观，找准每个环节的关键控制点，以管理会计作为切入点，最终实现业财的紧密融合，协助管理层全面掌控企业实际情况，为企业更好地发展提供保障,真正做到企业经营的事前规划、过程控制、绩效的评价及结果的反馈，使财务管理真正摆脱单纯的记账、算账，多围绕业务活动，促使企业经营活动各个环节摆脱孤立，实现融合，有效管理风险、创造出价值的最大化。