中航国际收购案的并购整合模式案例分析

文/李婷婷，上海大学

1 引言

基于并购双方在并购后组织改变大小，国际上通常将跨国并购后的整合模式归纳为四大类一贯彻复制、反向学习、“一国两制”和创新整合。我们发现，中国企业在跨国并购后，更倾向于采用“一国两制”的伙伴策略。这种模式最适用于发展中国家并购发达国家的企业，因为发展中国家企业的高管团队还未完全具备驾驭发达国家企业在管理、行政、制造及营销等方面的能力加上兼并的目的是品牌、技术、人才等资源与能力的获取，资源转移和保留难度较高因此，让被兼并企业独立经营，通过董事会和少数委派高管引导发展战略方向。本章将通过案例分析，从被并购方企业高管团队的选用、把握授权与管控之间的平衡、建立并购双方的沟通与互信、双方的文化融合、被并购方对并购方的认同感等方面解读“一国两制”伙伴策略模式的人力资源实践及其对并购结果的影响。

2 案例双方简介

中国航空技术国际控股有限公司（以下简称“中航国际”）是大型国有企业，前身是中国航空技术进出口总公司，控股母公司为中国航空工业集团公司（以下简称“中航工业集团）。中航国际旗下拥有8家上市公司，员工人数十万，在66个国家和地区设有160家海外机构，资产规模逾2900亿元。

德立达大陆航空发动机公司（简称“大陆发动机”）是美国的一家小型企业，其前身成立于1905年，1906年开始生产发动机，是美国联邦航空管理局认证的航空活塞发动机生产商和零备件服务提供商。被中航国际收购前，其在全球活塞发动机OEM（直接为飞机制造商配套）市场的占有率为44%，位居全球第二。

3 中航国际收购美国大陆发动机的过程

美国“次贷危机”导致欧美通用航空市场大幅萎缩，大陆发动机的业务爱到冲击，2008年出现亏损。同时，原母公司美国德立达技术公司（以下简称“德立达”）进行战略调整，决定出售大陆发动机，但由于欧美市场低迷，难以找到买家，中航国际才有了收购机会。2011年4月20日，中航国际宣布其余美国德立达公司已经完成了收购美国大陆发动机公司的股权交割，标志着中航国际正式完成了全部的收购程序，双方在美国阿拉巴马州莫比尔市签订了协议，使中航国际拥有了大陆发动机公司及维修服务公司的100%股权。 2011年4月中航国际收购美国大陆发动机公司（含服务公司）。这次收购中国航空企业第一次成功收购美国的航空制造企业，此次收购分别获得了中美两国政府相关主管部门的核准和批复。该次收购是通过中航国际在美国设立的全资子公司美国天发公司进行的。

收购后，大陆发动机集团公司成为中航国际的全资子公司，旗下由大陆发动机美国公司、大陆发动机服务公司、大陆发动机德国公司和大陆发动机北京公司四家公司组成。2013年7月中航国际收购德国T hielert Aircraft Engine GmbH （Thielert飞机发动机有限责任公司，简称TAE公司）资产，并成立德国大陆发动机公司。2014年1月，成立大陆发动机北京公司。2014年6月，成立大陆发动机集团公司。

4 中航国际收购美国大陆发动机的动因分析

宏观层面而言，美国拥有22万架通用飞机，占全球通用飞机总量的64.7%，通用航空业每年给美国创造超过1500亿美元的经济收入，提供超过126.5万个就业岗位。相比之下，2010,年中国仅有907架通用飞机，占全球的0.26%。根据中国民航规划，2020年国内通用飞机量将达1万架，2025年达到1.5万架。

微观方面，中国通用飞机活塞发动机制造基本还是空白，国内通用飞机使用的活塞发动机几乎都是进口的。作为中航工业集团开拓国际市场、发展相关产业、扩大国际投资的综合平台，中航国际收购大陆发动机对中航工业集团来是进入美国航空制造领域的一次机会，对中航国际本身来说则是加强航空业务这一内核的战略性尝试。

5 中航国际收购美国大陆发动机的整合模式分析

5.1 保留原有高管团队

大陆发动机原高管团队由6人组成，包括总裁以及分管运营、财务、技术和人力资源的4名高级副总裁和1名法律顾问。在收购谈判期间，中航国际总裁吴光权对这个高管团队成员的背景经历进行了了解，并与他们开会沟通。除了在当地重新招聘分管财务的髙级副总裁，中航国际只派了一名人员加入大陆发动机的高管团队。

5.2 强调企业双方融合

中航国际不仅保留了大陆发动机的高管团队，而且承诺不进行任何裁员，以保持收购后的公司稳定和提振员工士气。中航国际强调在收购后的整合中，不会用“管控”的方式把收购方员工和被收购方员工生硬的分隔开，而是强调的融合文化，是一种柔性的融合方式。在中航国际看来，中航国际是一个整体，在这个整体中，每个子公司都有其主体地位。既然子公司是主体，理所当然应该一切围绕子公司转，而不应是子公司围绕总部转。对于在海外收购的子公司，中航国际不允许任何人把国有企业的陋习带过去，不允许为了视察而视察的做法。

5.3 重视双方沟通互信

作为中航国际派到大陆发动机的唯一一名高管，田姗除了担任分管新业务开发的高级副总裁，另一个重要职责是促进沟通一一大陆发动机与中航国际之间的沟通联系，以及大陆发动机高管团队内部的沟通。

5.4 尊重原有公司文化

中航国际对大陆发动机的融合从战略规划入手。原先只是被母公司视为“现金奶牛”的大陆发动机没有中长期的战略考量，公司规划从来都只是以两三年为时限，中航国际要求其高管团队做出五年规划；同时，由于三四家主要的大客户的销售量占到总销售量的近70%,大陆发动机基本没有市场营销的概念，中航国际帮助其高管团队树立这方面的理念。融合更多还是通过中航国际的文化和理念，把一些关键的管理措施逐步引入，但没有强加。对于中航国际战略导向的收购和融合，大陆发动机原高管团队非常认同，认为原来的母公司把该业务视为‘现金奶牛’，而且，被出售意味着这个业务不是它的战略核心。中航国际希望我们有战略发展，我们不再是为了现金而经营，而是为了增长而经营，这意味着使用现金驱动增长，这是很重要的一个变化。公司将投资更多在新的技术研究上，投资更多在收购上，这种变化让被收购方员工感到非常满意。但是与所有跨国并购一样，中航国际和大陆发动机之间不可避免的存在各种国家文化和企业文化差异，但由于对中航国际及其战略的认同，大陆发动机高管团队以相当积极和开放的心态对待这些差异。

5.5 增强双方的认同感

中航国际对大陆发动机的影响力在大陆发动机的办公环境中逐步体现出来：两家公司的司标同时张贴在董事会办公室、总裁办公室和其他一些需要张贴司标的显著位置。这表现出大陆发动机员工对中航国际由衷的认同，这一切都是大陆发动机自己做的，处于归属感和自豪感，中航国际没有提出任何要求或者给出任何指令。

充分体现大陆发动机对中航国际认同感及双方互信的一件事是更换司标：大陆发动机发动全体员工提建议，群策群力，然后挑选出4套设计方案，由中航国际和大陆发动机共同选出最终方案——中央部分有一只鹰，代表美国，也与翅膀呼应，象征展翅高飞；在鹰的上方是5颗金色的五角星，意味着向客户提供星级服务，同时也是很强烈的中国元素。大陆发动机的高管层和员工普遍更喜欢新司标，觉得新司标比原先的更有气势，也更美观。

6 案例总结和启示

中航国际是以外贸为主的多元化公司，没有制造业经验，但财力雄厚，它在大陆发动机跌人低谷时向其注入资金，等待通用航空市场复苏，并嫁接以中国未来市场的潜力。大陆发动机是活塞发动机生产商，高管团队经过了磨合期，较为稳定；但原母公司只将其业务视为“现金奶牛”，不重视战略和营销，高管团队缺乏这方面的意识，公司也没有相应的管理举措。大陆发动机因行业跌入周期性低谷而出现亏损，但它拥有技术和市场，具备未来增值潜力。中航国际收购大陆发动机购其拥有的通用飞机活塞发动机技术、专利、品牌和市场，大陆发动机还拥有柴油活塞发动机技术，这是未来活塞发动机的重要发展方向。技术资源的转移难度较大，容易随关键人才的流失而流失，这样的并购更适合采用“一国两制”的伙伴策略或创新整合模式。

中航国际选择了“一国两制”的伙伴策略作为此次跨国并购后的整合模式，其主要人力资源实践包括：保留大陆发动机原高管团队；保持大陆发动机的独立性，给予其高管团队很大的授权和自主性；战略导向的融合；注重双方的沟通和互信等等。中航国际的人力资源实践显然颇有成效：大陆发动机以相当积极和开放的心态对待双方的文化差异，且对中航国际有很高的认同感，而这对中航国际通过技术资源转移达成收购目标大有裨益。

[1]吴斌斌,马宁.中航国际：一次成功的海外商业布局——收购美国大陆航空活塞发动机公司纪实[N].中国航空报.

[2]郑红.中航国际收购德国航空活塞发动机公司[N].人民日报.

[3]谢泽锋.中航国际国际化冲刺[J].Ta1ents Magazine.