钢管制造企业全员全过程精益成本管理

文/张国利，渤海石油装备福建钢管有限公司

1 如何实施精益成本管理

1.1 实施全成本流程与全业务流程同步管控、闭环管控的原则：即按照业务流程梳理成本管理各要素发生的环节，业务流程中发生的成本同步核算，同步控制，把握关键，将订单签约的源头与货款回收的终端，无缝闭环，全程纳入跟踪管理。

1.2 实施以订单为载体的目标成本管理与以成本动因为基础的精细成本管理相结合的原则：即以获取订单收益最大化为目标，联动订单执行过程中的精细成本控制。

1.3 实施财务指标与非财务指标标准化管控，体现对标先进的原则：即无论是价值量指标还是非价值量指标均制定定额与标准，参照行业标杆或本企业历史优秀水平，定期修正。

1.4 实施细化核算、量化标准、强化考核的原则：即要划小核算单元，细化、准确核算，制定的消耗标准要可计量，达标程度要与岗位奖惩挂钩考核。

1.5 实施PDCA循环，全流程持续提升的原则：即精益成本控制全过程不断修正，持续改进，提升整体管理水平。

2 精益成本管理的主要内容

2.1 财务成本

2.1.1 分税种纳税筹划

一是争取利用税法规定的税收优惠政策，直接或间接达到节税的目标；二是在政策允许的范畴内，通过选取不同的业务操作方式，达到降低税率或是延迟纳税时点的目的，以此有效降低税负或最大限度的获取资金价值；三是深入研究财税政策，关注政策变化，避免错误理解、选择政策而造成税收风险。

2.1.2 科学纳税筹划节约税费

一是缩小课税基础。通过缩小计税基数的方式来减轻纳税义务和规避纳税负担。缩小税基借助于财务会计的手段，使各项计纳税入最小化，尽量取得不被税法认定为是应税所得的经济收入。二是适用较低税率。销售自己使用过的属于条例第十条规定不得抵扣且未抵扣进项税额的固定资产，按简易办法依4%征收率减半征收增值税。三是延缓纳税期限。在合法和合理的情况下，使公司延期纳税而相对节税。

2.1.3 减少贷款合理控息

即收款增流入，科学控流出，争取减少贷款或不贷款；增加收款存入银行时间增加流动资金；减少银行手续办理次数降低手续成本；大力开展授信业务，办理保函、信用证、承兑等延缓资金支出。

2.2 管理成本

打破了制造成本、期间费用、税费的界限，以成本性态重新划分成本构成，用以开展盈亏平衡分析。

2.3 期间费用

是指企业本期发生的，不能直接或间接归入产品成本，而是直接计入当期利润的各项费用。公司通过定员定额，精打细算，厉行节约，杜绝浪费着手管控。与企业管理和市场开拓直接相关，主要项目有人工费用、五项费用、折旧费用、研发费用、能耗费用等。

3 实施精益成本管理的工具

3.1 目标成本管理

以订单为载体和核算对象，为降控每一订单的目标成本、确保目标利润而采取的以市场价格倒逼制定成本的系列管理活动。强调成本倒逼和流程管控。其基本模式是：评价投标环境，进行报价测定，核定目标利润，测定目标成本，对约束性成本设计保证，同时进行目标成本分解，订单执行，订单执行情况的考核、分析、评价，发现问题，制定措施，持续改进。通过目标成本管理的实施，实现成本管理由事后评价向事前和事中管控转变、由少数人参与向全员参与转变、由正推降本向倒逼为主降本转变等“三个转变”。

3.2 班组成本管理

企业的发展不仅需要依靠持续的市场开源和持久的科技创新，还要坚持精细的成本管控，大力实施低成本战略，降低生产成本，是提升产品市场竞争力的必由之路。为真正理清成本脉络，明确成本支出动因，必须开展班组成本核算，通过定班组、定要素、定定额，达到算的清、标准清、考核清的“三清”目标：一是定班组算的清，能够确定好生产班组及工序，将实际生产成本发生情况核算清楚。二是定要素标准清，能够结合班组确定好主要成本要素，结合实际发生制定清楚成本定额。三是定额考核清，能够根据生产成本定额标准和实际发生的对比，实现考核结果清晰量化。

3.3 精益预算管理

主要针对管理性支出（期间费用），实施精益预算管理。对每个组织单元按照费用要素和业务发生的事项进行深入剖析，按照“零基预算”的原则，反复评估所有支出的必要性和压缩空间，包括机构和人员配置的有效性及可变性。剖析每一笔预算费用支出是否合理、是否必须，进行反复评议，摸清搞准预算基数，在此基础上，结合年度（月/季）利润目标，再从严从紧测定靠实目标。根据确定的靠实目标，录入集中报销信息系统，实行人机双控，刚性约束，确保管理性支出控制在合理区间。

3.4 精益成本分析

建立精益成本分析报告制度，抓好过程管控和执行监督，实施定期月分析制度和不定期重点分析机制。通过量本利分析和订单成本分析、对标分析等工具，剖析产品成本核心竞争力状况和企业综合盈利状况，早预警、找差距、补短板，堵漏洞。通过不断提炼总结经验，提出改进意见，完成精益成本管理的PDCA循环，确保成本支出过程全面受控，为市场开拓提供持久的成本竞争优势。

4 结语

本文在公司层面上论述了钢管制造企业在瞬息万变的市场上如何低成本的运营，保证企业的生存并发展。成本管理不单是领导和各个部门的事情，更应该覆盖各基层单位的全部班组，包括生产班组、辅助班组、后勤班组、管理班组等。利用各种形式宣传动员，通过专栏、日常和专题报道等形式，及时宣传一线，提炼、总结、推广、复制先进做法和典型经验，集智聚力，持续完善和改进班组成本核算工作。