分析软件行业中多项目管理

2019-12-20王晓蕊中国人民大学

新商务周刊 2019年15期

文/王晓蕊，中国人民大学

软件行业中存有的多项目管理重点关联到软件项目的全面管理，此过程具备开放性和动态性，面对的为多个项目，并不是单一化项目。多项目管理渐渐发展为目前和今后软件项目管理的主要方式。多项目管理的本质为综合性概念，呈现出思想的特征以及方式的特征，侧重处理多个项目运作以及生产的资源配置等情况。多项目管理工作的执行效果，直接影响到软件企业运行中产生的综合效益，而软件行中的多项目管理工作，在一定程度上影响着软件项目整体的管理成效。在世界IT技术逐步发展形势下，软件行业众多项目管理要被高度的重视和关注，具体如下：

1 软件开发项目管理内容

软件行业中的软件开发项目管理在逐步发展中，现阶段，诸多的企业以及组织在内部使用全新的项目管理理念和方式，若大多数存在较多企业可以把项目管理基础知识和项目管理进行结合，可以提升项目管理整体水平，为企业节省诸多的资源。软件项目管理工作要借助合理的管理方式加以进行，针对项目成本、人员以及时间和质量等管理内容，确保软件项目可以依据事先制定的目标、预算以及项目周期设置计划。项目管理和工作者管理、工作量恒定以及项目方案的设置与风险评估内容存在关联，在项目实践期间，这几个层面涉及的内容紧密结合，相互促进。在软件开发期间可分六个步骤，包括分析步骤、概要设计步骤、具体设计步骤、编码执行步骤、体系检测步骤以及运行管理步骤。不管是哪一种方式，企业现有项目的大小与软件开发，都要建立在这几个步骤基础之上。此外顾及到软件用户，项目整个周期要含有可行性分析、项目计划、软件研发、体系操作、体系维护以及软件评价环节，所以软件项目管理既要涉及软件开发过程，还要涉及软件开始之前的准备工作和系统运行的维护工作等。

软件项目管理特征。其一，管理难度大，缺少可控性。由于软件设计与研发主要是知识紧密型的智力活动，也是资金与劳动密集类型的一项工作，含有人类的智慧成果。加之项目存在不可见性，总会导致软件项目管理存在难度、进度存在难度、质量管理存在难度等，同时还有可靠性低的不足。其二，用户需求大，更换频繁，软件项目成本与进度无法被全面的管理与控制。其三，人才资源需求量较大。软件行业的本质特征为软件研发人员具备一定的学历与素质，并且要求工作者具备较高的操作技能与软件操作经验，而要想保证软件项目管理的质量，需要大量高质量的人才参与研发工作，所以软件项目对人才的需求量比较大。

2 软件多项目管理的含义与特征

2.1 多项目管理概述。所谓的多项目管理，本质上是针对一个机构中同时开展的多个项目进行的项目全过程管理流程，多项目管理主要是在项目管理方式运用基础上产生的长期性组织管理模式。内涵为企业内部同时管理与协调诸多项目的选取、计划与评估，目标是促使一切执行成效得到反馈，集中在项目群习以及项目成功管理角度。

2.2 多项目管理基本特征。其一，科学配置多种资源。多项目管理主要是以企业的整体发展视角设置多个项目的评估和计划以及实施方案，和以往单一化的项目管理存在差异，单一项目管理往往是假设多种资源能够使用开展的项目管理工作。而多项目管理是多个项目同时执行，怎样配置和协调现有的资源创新多项目实施的管理体系，需要围绕“由果探因”加以思考。

其二，项目成组管理具备统一性。项目成组管理主要是每一个项目依据项目成组的理念加以分组，对配置到相同小组中的每一个项目加以统一化的管理。具体表现为项目优先级、项目种类、项目生命周期以及项目复杂程度等方面。

其三，管理内容繁杂。多项目管理主要是同时管理多个项目，并且对其进行设置和组织以及检测，在实际管理工作中要综合诸多因素对项目进行决策，存在的管理难度和繁杂程度较大。

2.3 多项目管理类别。多项目管理的类别主要为两种，首先是诸多项目设置相同的目标，并且项目自身较为相似，工作执行手段与所需工作者之间存在关联，同时这些项目之间能够相互促进和辅助；再次是诸多项目之间缺少相似性，无法相互促进和参照，然而若这些项目汇集在一起便会更好的实现资源配置，提升企业综合实力，所以把多项目管理工作归纳为项目成组管理以及项目组合管理。

其一，项目成组管理。其把诸多针对工作流程、需求技术以及人力资源相似的项目融合一起，将其视作整个项目加以管理，产生整体管理与规模效应，不断加强工作成效，提升企业运营的利润。

其二，项目组合管理。其把诸多项目进行统一管理，以上项目缺少相似的特征，不能完全参照。然而若项目在共同执行之后能够保证资源配置的合理性，不管是工作水平还是操作技术，都能够具备较好的运作状态，减小软件行业成本的使用，提升企业核心竞争力。

3 软件行业中多项目管理思路

3.1 多项目启动。针对项目启动，即明确项目开始执行，并且着手实践。针对开发社会层面上考试管理体系的项目，将多项目启动系统设置为省级、市级、县级和院级等体系，涉及考试规定、考试成绩公布以及考试信息库之间的无缝衔接等，以了解客户的实际需求，编制此项目具体执行方案，涉及体系管理、基础涉及、报名控制、考试控制以及统计查询等模块，体系信息的传播要设置在线广播性能，登录体系的每一个级别机构进行分级控制。与此同时，需要可行性分析多项目管理的风险，了解多项目管理中涉及的技术以及风险。

3.2 多项目计划。多项目经理给予多项目管理方案细致研究之后，编制项目按照进度计划，通过企业批准在每相关单位中抽调恰当的人员创建项目组。顾及到项目研发工作者紧缺，同时项目自身规模较小，可以使用矩阵型项目组织方式，融合技术骨干研发队伍。由此产生的价值为：因为技术骨干共事，所以项目成本能够最小化，可以创建较为稳固的技术基础，处理好多种问题，所有的工作者可以站在平衡性的角度获得信息，每一个工作者在项目完成之后找到自己的归宿。

此外，多项目借助WBS方式进行分解，促使项目管理者以及组成员工，可以全方位的掌控项目，了解与管理多项目的执行进度。以此为前提能够为每一项活动排序，绘制PDM和ADM图表，明确多项目管理的途径与项目研发需求的时间。

项目总体开发进度使用甘特图进行描述，因为甘特图能够简单直观的展现工作任务起始和结束时间，体现工作任务每一个项目活动之间存在的逻辑关联，然而甘特图存在一定的弊端，仅仅能够展现现有的静态关联，针对错综繁杂和互相约束的多项目活动之间的关联无法彰显。现阶段，在软件企业中的多项目计划管理工作中，可以频繁的选取甘特图，动态化管理项目内容。

3.3 多项目实施。软件行业的多项目管理者工作的核心为调度现有资源，管理进度，指导工作，多项目管理者与项目相关工作者之间的交流为保证项目高效进行的方式，在项目实际实施期间，多项目管理者对多项资源的实效性控制深度关注，并且与企业行政单位和财务单位相互配合，多项目成员之间以周例会和业务技术培训与非正式沟通等形式掌握软件开发技术，时常和客户沟通，正视需求研究的偏差，以免项目验收期间出现需求偏差造成资金的损失。

3.4 多项目控制。多项目控制的重点为及时检验多项目的实际进度，同时和基准方案进度加以对比，在必要的情况下要采取科学的方式，解决多项目在实施过程中存在的隐患，减小多项目控制风险出现的几率。多项目控制涉及到项目进度、项目变更、项目质量以及项目费用。包括在实际考核管理体系项目的实施期间，客户要结合多个级别客户的需求，对多项目的信息进行统计，开关时间适当的缩小，在软件项目的实践中变更一些流程，尤其是项目成本的管理以及进度管理，最终统一多项目控制的决策。针对软件行业的发展，大多数情况下发展的需求都会由于客户自身的理解变化产生改变，若缺少科学的变更方式明确多项目控制的过程，便会出现多项目实际开展情况和项目设计的最初目标呈现偏差，影响项目控制的进程。

3.5 多项目收尾。多项目管理工作涉及的收尾环节存档信息资料，目标是确保企业不会由于开发工作者的变动，或者技术信息的缺损阻碍多项目管理的进程，体现出多项目管理工作的连贯性。因为此项考试管理体系项目在研发期间需要深层次的与客户沟通，在必要的情况下测试工作也要征求客户的建议，客户针对多项目整个体系的性能与操作流程基本熟悉，所以多项目验收较为顺利，便于多项目管理培训工作的进行，提升多项目管理的实效性。在此期间，多项目的管理工作要适当增加关键资源数量以及项目优先级，以错开多个项目在相同时间内针对关键资源的争夺为目标，要增加关键资源的数量；优先级较高的项目可以考虑关键资源的使用，然而并不能无限期的使用，也就是在使用一段时间之后要将资源的使用权限交给下一级项目管理者。